管控学习心得

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1、山东矿业管理技术服务集团有限公司管控培训讲座为适应矿业管理技术服务集团有限公司重组整合后的发展思路，在激烈的市场竞争中取得先机，提高集团公司的抵御风险的能力，集团公司于2011年3月25日特邀请山东人学管理学院硕导陈志军教授，就集团公司的管理与控制做了•场主题鲜明、内容丰富的培训讲座。集团公司党委副书记孙丰章主持了讲座，集团各单位及各分公司领导参加了讲座。报告将从以下几点对集团公司的管理与控制进行分析：一、集团公司管控的重点：集团管理与控制的核心是权力的划分问题，矛盾主要体现在集权与分权两个方面。1、集团管控的原则：集权中协调，授权中监控。2、集团管控的核心工作：根据企

2、业战略模式、资源管理、业务发展来决定管理的模式。通过内部控制，明确内部职能部门、直线部门以及一线部门的职能，在组织内部建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。3、重点在于：集团管控过程中要实现“授权一监控、集权一协调”和匹配。二.集团公司管控的关键点：1、首要的领导管理班了管理观念的转变，要从“不敢放权”到“敢于放权仁将工作重点从业务决策转移到为企业做重大决策以及外部资源的协调上来。协同好母子公司的关系，处理好集中与协调的关系，了公司要服从母公司的正管，母公司要通过内部控制做活子公司，从而实现自上而下的优化组合，带动集团

3、内部各层员工理念的转变。2、集团公司领导班子在确定公司发展道路时，要充分考虑企业当前管理资源的基础。有报告分析小国80%®至90%的集团公司走的是“先做大后做强”的发展模式，那么针对中国企业“先做大后作强”的发展现状，怎样确定一条适合自身发展的道路，整合当前的资源，做到适度收放，防范企业做人过程中遇到的各种风险，提高企业信誉度，这将是一项重中之重的工作。3、管理模式要符合自身发展战略的要求。集团公司的经营类型可分为非产业经营型和产业经营型两种。作为非产业经营型的煤矿业集团公司，我们需要将自己生产的产品卖给需要的客户，而不是将自己没有的东西卖给不需要的客户。因此多元化产品

4、的发展模式在我们集团公司内部不应过度发展，而是从自身所特有的产品（煤炭及相关产业）出发，在全国乃至国际上打响自己的品牌。4、企业的文化决定着员工的价值观。集团公司的管控是企业文化的体现形式，在集团公司内部管控中，将企业文化建设的经验与企业的运作实践相结合，树立以人为本的管理理念，在内部管控中高度重视企业文化的塑造，以此来影响员工。所谓的统一思想是不切实际的，在管控过程小应力主实现员工思想的多元化，汲取优点，做活企业文化。5、财务的管控决定着企业的命脉。在集团公司内部的管控中，母公司要绝对管控了公司财务。母公司通过自身建立的财务公司对了公司的财务实现自上而下的监控，整合放

5、大资金，多层次实现资金的投资和运作，运用内部的协调控制，抵御资金及信贷风险。三、集团公司管控的着手点：集团公司管控体系的完善过程中，要做好“一个前提，两个定位,三个环节”，以此建立集团公司内部行而有效管理控制体系。1、一个前提是建立集团的信息管理体系。在当今信息化时代，信息的畅通与否决定着企业的生死存亡。当前的市场竞争愈加激烈，作为市场中的一份了，我们需要制定完善的信息管控体系，层层分解企业的经营战略，在实践小对其执行情况进行监控与关注。通过建立起的科学的信息管控体系，在运作管理过程中更好的提高企业运作效率,在激烈的市场竞争中取得先机。2、两个定位，即明确母公司与子公司

6、间的定位。母公司负责集团公司的总体战略及计划分解、项目的投资、资金人员的协调、品牌形象的建设、专业研发及管理经验的推广、风险的控制。子公司则负责项目运作、成本控制、工程进度、质量管理、销售配合及售后服务。虽然母子公司定位不同，但在实际运作小母子公司应当根据自身的实际情况，灵活确定符合企业发展的责任定位，将每类责任定位对应着不同的经济责任考核，做到定位分工明确，责任落实到位。3、三个环节，即“人才培养、权力标准、绩效考核”。首先耍通过内部的管控体系培养人才，形成集团内部自上而下的人才体系。运用“内刃•+外聘”两种方式为集团公司培养一批人才，其屮要着重强调专业能力过硬、职业

7、素质较高、企业文化认同三方面的标准。其次要确定集团公司内部自上而下的权力标准，对子公司运作工程中的管理标准由领导安排批示转变为按管理标准放权。在子公司运作标准可控的前提下，给予子公司充分的自主权力来决定其自身的经营发展决策，在控制风险的同时调动子公司经营发展的积极性。再次是通过闭环的绩效考核办法，对了公司运作管理过程中的不足进行改进。通过自上而下的绩效考核办法，实现集团公司管理的系统化转变，促进集团公司组织力的形成以及执行力的强化。近儿年来，在现代化管控体系中，可以概括为三类：直线职能制管控体系，事业部制管控体系及母子公司制管控体系。而由