问题分析与解决(培训)

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1、问题解决力文/蒋小华更多资讯见行课网vvv.hkel23.com前言：能力体现在哪里？能力就体现在“解决问题”上。管理者解决问题越多越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大——能力与解决问题是成正比的。没有问题是最大的问题；问题出现了…绝对不能推脱、推委、相互指责一—遗憾的是：不少管理者都习惯于“先内部批斗，再解决问题”。作为管理者，一定要学会：出现问题，先解决问题，再总结和提高；打和骂、相互指责、推委、批斗是解决不了问题的。大前研一认为成為世界通用人才需要具備問題解決力。一位具备逻辑思考能力且拥有问题解决能力的人才，将被企业以礼

2、相迎。解决问题的方法乃不断地假设与验证，不是靠直觉，更非沿袭老旧的理论，而是看透知识的核心，应用于现实面。丰田汽车2008年的汽车销售量首次超越通用汽车，成为全世界第一位的汽车生产厂商，大多数人都归功于丰田独特的生产方式TPS（ToyotaProductionSystem丰田生产方式），但较少人提到丰田改善的核心技能TBP问题解决法（ToyotaBusinessPractices）o丰田认为其管理的最核心是ToyotaWay,而ToyotaWay的实践则依靠TBP,所有的丰田活动都需要运用到TBP,丰田汽车近年来推动全球丰田员工都需要学

3、习TBP,台湾丰田也在2008年规范TBP为全员必修课程，可知丰田对TBP的重视与其重要性。一.应对问题的基础1.什么是问题？问题是指目标与现状的差距；现状与标准或预期的状态有了差距时，表示遇到了问题；问题的存在是我们工作上必然遇到的情况。异常问题：应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生的，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。改善问题：希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。2.正确面对问题问题是改进的种子一当我们正确地面对「问题」，就能提升我们的能力。方法永远

4、比问题多一大部份「问题」可透过不同途径或方法得到处理。问题背后总有机会一如果没有问题，那一定有环节出错了!看不出问题是最大问题。在实际问题解决时，问题并不意味着指责!出现问题是由于系统中存在缺陷，出现问题要“修路”！敢于暴露问题，不要隐藏包庇，要知道“纸包不住火”。以平常心面对、处理问题，有问题很正常，没有问题就不正常。尊重判定，及时处理，少抱怨，接受它，而不是找理由推托责任。面对问题要有紧迫感，当成自己的事情来处理。思路决定出路，例：艾森豪威尔总统初任西点军校校长时，幕僚人员告诉他:校园有一块方形的中庭，是一块美丽的草坪，虽然校方三

5、令五申不得穿越，同时在草坪上竖了一块牌子：“凡穿越草坪，践踏草皮者，必受处罚。”但每天仍有不少学生甘冒被惩处的风险穿越草坪，这状况令校方不胜烦忧，却也无法禁止；艾森豪威尔亲临草坪观察后，下令在草坪中央修筑“米”字型步道，步道筑成之后,学生可随需要穿越草坪，校方无需派人看守，也无需专人惩处学生，校方与学生的紧张关系化解。1.问题发生的三阶段1）危机期-属于现象，需紧急处置；2）成熟期-属于潜在，需治标对策；3）蕴酿期-属于隐忧，需永久对策。2.问题解决程序简表1）现象：当我们观察到….或发现…..时。例如，例如：人员出勤率90%o2）问题

6、：这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？确认并定义问题，What,When,Where,Who,How,Howmuch,目标：人员出勤率95%o3）原因：为什么会发生异常？例如，请假人数太多。4）对策：如何改善异常？如何共致发生异常的原因？例如，处置：公布人员出勤状况，治标：采轮休请假管制，治本：员工向心力。3.解决问题的原则♦信心：没有解决不了的问题问题的解决与参与人员的解决问题的意愿和信息由极大的关系，当事人都认为问题不能解决，则问题一定不能解决。♦习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”形成良好的

7、解决问题的思维习惯。♦识别：分清现象和原因寻找问题的根本原因，建立高效益的杠杆解，而是低效益的症状解。4.信息和数据是分析的基础图表是思考的工具；图表化表达并不只是为了追求视觉效果，而是为了提高分析力。要了解绘制图表的基本规则并使用最佳图表来表达。使用框架工具进行信息整理，将提高逻辑性并理解其“要点”。一.应对问题的思路1.思维的枷锁我们从来没这么做过呀！为什么要改？以前运行得不错的；我们没有时间，我们还没准备好做这样的事；我们会变成别人的笑柄；领导绝不会赞成的；老狗学不来新把戏…思维的枷锁影响问题的解决。•定势效应：社会心理学家曾实验

8、：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。凡是人们自己评定的，人们大都不想轻易改变它。•从众心理：在群体中，个人由于不自觉地感