【精品】日常管理与目标管理实务

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1、日常管理与目标管理实务1上亠—一、刖百许多主管与幕僚，并不了解日常管理与冃标管理Z间的差异，且每天忙于异常排除，所以大多无心或是不会规划部门内或公司整体的管理系统，因此可说是对经营管理的全貌没有一个完整的认识。在此情况下，说要提升公司的管理水准，真的会变成无头苍蝇，想到哪里做到哪里。每个都很忙，但忙的事情对吗？有没有哪些事情没有做到呢?营业部门只要把货品销出去即可吗？生产部门只要赶快把或生产出来就好了吗？目标管理又是什么？目的又是什么？有时间搞这些东西吗？与日常管理的关系是什么？一个主管及幕僚如何来看待这些问题?笔者认为

2、有必要作深入的探讨。二、基木观念在讨论日常管理与方针管理Z前，我们须先对一些与此一主题有关的观念有一个基本的认识，这样才能够深入了解整个管理系统的精神与意义。因此，以卜•先介绍对几个主题。2.1何谓口常管理？这里指的是日常管理准化的问题。公司每天开门做生意，每个人都会去执行自己份内的工作，该填哪张表格，资料该输入到哪个资讯系统内，定期统计一些管理数据等等，看似自动运行，其实所有的流程都是经过一段时间后，逐渐成型。这些活动有些是基层的作业，有些是需要经过汇整与统计，越是基层的工作，就偏向一些作业程序与规则，越高的管理者，则

3、是以一些统计指标为主的管理活动。那么怎样来建立日常管理模式呢?其实，日常管理是需要从组织职掌一部门核心工作->个人职掌一作业标准f日常管理指标（分部门与个人），逐步整理出來（请参阅笔者以前组织职掌与核心业务、职务设计与派工等文章）。只不过，人部分中小企业限于经验与人力无法详细整理所有的资料，因此总是挑其屮一些项冃来整理，造成无法串联的情形。本文所要探讨的是以满足经营管理及管理者所需耍的”口常管理”为主。现在我们以一些实际的例子，帮助读者了解。以一个业务部们为例，其主要职掌如F,从其主要职掌，就可以整理出该部门主管应该掌握

4、的管理指标：部门职掌管理指标周期1拟定销售计划计划提出日期、每月销售计划进度表检讨每月一次2客户管理（I口代理商或EndUser）客户数变化统计每月2-1客户履历资料维护2-2销售实绩统计分析统计表提出期限每周2-3客户信用管理客户应收帐款増减情形每周3订单管理3-1接单报价接单金额达成状况每日3-2利润管理产品利润达成状况每月3-3货款催收逾期帐款统计分析每周4客诉服务（C级）4-1客户参观接待4-2客诉抱怨处理客户满意度每季当我们从部门的职掌找出T作的管理指标后，并决沱这些指标的产出周期后,就需要要求所属部门按时将这

5、些指标统计出来，供管理者作为管理之用。以上所讲的这一些，不论是否己标准化，每一家公司的管理者都是用类似的方法在运作着，今天我们所要探讨的是，如何依照公司的规模与实际需耍，逐步建立管理的标准化。2.2何谓方针（目标）管理管理有维持现有水准与提高标准两种。企业每日的经营管理活动中，实际上是包含这两种活动的。所谓维持现有的水准，一家企业管理注意的项目中，例如营收、利润、产品品质、服务水准、人员效率、费用预算等等，皆维持原先预期的平常水准。所谓提髙标准，指的是企业为了强化自己的体质与竞争力，因此设定了的比以往更高标准的目标，例如

6、营收目标比前一年提高了50%,利润目标比以前提高一倍,产品不良率降低一倍、产品零缺点、产品交期从二周降为一周等等，这些都是比以前标准高的目标。但是将目标提高Z后，企业就会自动地达到其所设定的目标吗？如杲这么简单,每个企业干脆都将营收、获利、产品良品率等等订得高高地，不就好了。例如，一家公司将其营收年营业额10亿，提高至12亿，其所牵涉到的部门就非常广泛，如何将这个目标，有系统地展开至相关-部门，就不是一项简单的事，如果总经理只是宣布，明年营收要提高至12亿，这样公司就会达成日标，这些学管理的人，岂不是都要失业。所以，后面

7、所耍谈的，就是一个企业要如何有系统地展开方针管理。一般人分不清楚，「目标管理」与「方针管理」的差别，其实目前在台湾，这两个项冃有点分不清楚。原始的说法，应该是「冃标管理」比较偏美式的方式，以重视冃标的结果为主，属结果导向的管理。而「方针管理」则是属日式的方式，重视从上层的1=1标、方向、远景，如何展开至下层单位，除重视结果之外，也重视执行的过程，属全面性的管理方式。不过在台湾，有太多的人分不太清楚，有时讲他们导入「目标管理」，其手法却是比较像「方针管理」，有的人说他们公司导入「方针管理」，却是只重结果，过程的管理儿乎没有

8、。2.3何谓管理标准化每一家公司都会有干部轮调或界动的情况，不论是高升或是离职，总是人员会异动。如果一个部门的主要职掌及考核重点没有明确出来并给予书而化，就会形成工作交接的时间拉长甚至无法交接。新的主管无法由工作职掌展开，就会以个人的经验想法去执行一些工作，造成一个部门的核心工作变来变去，连带地也影响部门内的人员无所