金地房地产行业开发成本管理

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1、房地产开发成本管理（内部交流资料）2房地产开发成本的构成如何建立目标成本管理体系如何建立项目责任成本体系如何实现动态成本控制项目开发各阶段的成本控制标杆企业成本管理体系的经验和启示目录房地产开发成本的构成土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）管理成本和财务成本从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前

2、后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。3从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性410330510174454.55577.568.530社区配套市政建设工程建设材料采购其他费用市场费用销售费用基本利润环境因素设计因素品牌因素建造成本38.5%项目收益率22.5%销售成本9%土地成本30%土地转让5941弹性成本和利润刚性成本和利润资料来源：其他顾问公司报告未加财务成本与管理费用关键控制环节房地产开发企业成本管理主

3、要问题列举缺乏规范的成本管理制度和体系无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本设计变更、现场签证难以有效控制超合同付款时有发生难以实时了解大量工程合同的执行进度难以精确制定资金计划缺乏对成本历史数据的积累和分析难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况缺乏对供应商的全面管理。。。。。。5成本管理体系架构失效的例子（1）6财务管理中心造价管理中心工程成本及其他营销管理中心/AA公司/BB公司营销费用各职能中心管理费用开发管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用广州公司后花园公司工程成本建总工程成本外包施工单位外包施工单位装饰公司园林公司结算复核招标管理财务资金

4、管理操作主体工程成本操作主体1工程成本操作主体2房地产开发企业成本管理体系建筑施工企业成本管理体系目前美林基业集团成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体系架构下，项目工程成本管理职责分散；AA公司/BB公司与建总之间没有明确的甲乙方关系。各建筑工程部…成本管理体系架构失效的例子（2）7从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分8房地产开发成本的构成如何建立目标成本管理体系如何建立项

5、目责任成本体系如何实现动态成本控制项目开发各阶段的成本控制标杆企业成本管理体系的经验和启示目录如何建立目标成本管理体系根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。制定准确的项目目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实

6、现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。910项目目标成本管理体系项目初步目标成本建造成本预算施工图设计限额指标施工图设计资金需求计划设计、预算、工程、监理、物业各方会审技术性安全性周密性经济性物管经济性目

7、标成本体系动态成本核算控制调整工程供应商合同材料设备供应商合同按期结算按费用项目结算工程竣工总决算设计变更/现场签证记录营销/设计供应商合同建安成本估算投资估算建安成本修正估算项目正式目标成本改进后的成本管理体系架构的例子11财务管理中心成本管理中心项目开发成本营销管理中心/开发公司营销费用各职能中心管理费用开发管理中心土地费用、报建费用财务管理中心财务费用开发公司工程成本建总外包施工单位外包施工单位各建筑工程部装饰公司园林公司项目开发成本管理主体财务资金管理其他相关成本责任主体项目工程成本责任主体房地产开发企业成本管理体系建筑施工企业成本管理体系在这种成本管理

8、体系架构下，集团成本管理