浅谈深圳中航人力资源的变革和创新

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1、浅谈深圳中航人力资源的变革和创新深圳中航集团(以下简称：深圳中航)是以投资实业为主体的战略控股型公司，是中国航空工业系统内非航空业务的主力军和中航技总公司的实业平台。H1982年成立以來，深圳中航依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业。拥有深屮航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航资源、中航物业、屮航商贸、中航酒店等一批具有影响力的知名企业。深圳中航人才理念“人力资源是第一资源"深圳中航将集团的人才理念确定为“

2、人力资源是第一资源"，将人力资源视为一切的中心和根本。始终将员工放在第一位，充分尊重员工的权利与需求，创设相应坏境，给人才提供展示才华的舞台和广阔发展空间，重视对人的激励，不断开发人的潜能，实现员工与企业的共同发展。深圳中航人力资源战略建立现代人力资源体系，实施战略人力资源管理作为一家战略控股型公司，深圳小航将HR提升到了集团战略的高度，将总部的HR定位于集团战略人力资源构建和实施的推动者从集团层而，明确制定人力资源战略，推动战略人力资源管理体系，有效支撑集团战略的达成；同时利用集团的平台，整合各个企业的共性需求，实现资源共享与价值最人化。例如校园招聘

3、、培训等，均由集团牵头共同实施。2005年，深圳中航确定了到2010年实现经营收入3()5亿元、利润总额28亿元的宏伟战略冃标，并保证主要业务在细分市场居领先地位。培育一流的人才，打造一流的团队，实施一流的管理，制造一流的产品，提供一流的服务，打造行业一流的企业成为深圳中航新的五年目标。围绕集团的发展战略，集团人力资源部确定了以部门战略地图为核心的各项战略冃标，如高管人员的选拔、培养、激励、考核等系统管理体系、深圳中航整体人才培养体系的推动与实施、以“深圳中航经理学院为平台”的集团培训体系实施、以“校园招聘"为核心的集团人才引进、指导和推进各主要投资金

4、业战略人力资源管理体系实施等。前瞻性的人力资源管理研究为保证人力资源的各项工作与集团的发展战略保持鬲度一致，更好地对前瞻性、创新性的人力资源管理方法、工具的进行研究和探讨，集团专门成立了“集团人力资源咨询委员会"，其屮包括两位外部资深HR专家，负责政策和人力资源规划的制定，就集团整体战略人力资源管理实施的政策、体系、方案等重大议题进行研究，为集团人力资源工作指明方向。为此，集团人力资源述承担了一个重耍职责，就是先行探索最新的人力资源管理理念、工具、方法，并由总部开始推行至各个企业，同时为企业HR扮演顾问的角色。管理创新的充分运用1、以领导力发展为核心的

5、高管人员系统管理体系构建深圳中航从2005年开始和专业咨询公司合作，结合企业战略和文化，推行高管领导力发展计划，并于2006年建立了深圳中航的领导力素质模型，采用360度考核方式对对现有高管人员进行持续评估，并提出有针对性的培训和捉升方案，以不断提高其领导能力。为适应企业快速发展对高管人员的需求，集团专门制定并启动了继任者的培养计划，通过对高管继任者的选择、评估及培养机制，建立起高管后备人才库。2、管理创新的旗帜精益六西格玛2007年，深圳中航精益六西格玛整体推进工作全而推动，实践精益六西格玛与经营、战略的结合，创新运用并融合多种方法论和管理工具，拓展

6、财务、研发和市场等管理应用领域，深圳中航的精益西格玛结合“平衡计分卡,,、“变革加速”、“群策群力”、“行动方案”等多种方法，灵活、创新地针对企业不同层级的问题，区分问题的复杂性，采取冇针对性的改善工具，在传统六西格玛项目改善的基础上，广泛推广群策群力、精益行动方案等活动，并导入DMADV方法论，从深度和广度进入加速期，以逐步形成具有深圳中航自身特色的经营管理之道。3、战略管理的有效工具平衡计分卡20()5年下半年开始，深圳中航在全集团范围内推行平衡计分卡，由集团总经理吴光权亲自参与推动。为进一步深化、统一平衡计分卡的应用，以集团高层为主要成员组成平衡

7、计分卡推进委员会，作为推进工作的领导机构。委员会下设项目组，各实施企业及集团各部门负责人为本单位推行平衡计分卡的责任人。从财务、客户、内部流程、学习与成长等纬度，体现；11与战略相关联的衡量指标、冃标值以及战略行动方案；推动和梳理战略执行。信息化的人力资源战略深圳屮航人力资源的战略地位于2003年确立o2002年在“以变革求发展”的经营目标下，经过调研、分析、评估与设计，明确了集团总部的战略控股公司定位，由于总部对主要投资企业的示范作用极大，中航提出了重塑人力资源观，推行以绩效管理为核心的人力资源制度。为确保集团新战略目标实现，人力资源部引入目标管理，

8、确立以战略目标为导向的绩效管理体系，对集团战略目标进行逐层分解，并通过深入的绩效管理制度宣导，