项目采购管理培训教材

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1、项目采购管理项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程(process)o为了简便起见,货物和服务统称为"产品"。图12-1描述了解下几个主要过程的纲要。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面,事实上他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。在卖方和买方的关系中，项目釆购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供

2、应方。在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：•买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人(stakeholder)；•卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围;•合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入(例如主要的工作项目交付物(deliverables),主要的里程碑事件(milestones),成本目标)或者将限制项目小组的选择(例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备)。•本章假定对执行组织(performingorganization)来说，卖方是

3、个外部因素。然而大多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定(formalagreement),当涉及非正式协定(informalagreement)时，在项目人力资源管理(第9章)和沟通管理(第十章)也都可能适用。12.1采购计划(procurementplanning)釆购计划是确定哪一项目需求可通过釆购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。

4、当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目(in-houseproject)。采购管理也包括潜在子合同因素(considerationofpotentialsubcontract),特别是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。输入声明2产品说明3采购策略4市场环境5其他计划输出6制约因素工具和方法.1自制和外购分析•2专家意见•3合同类型选择输出•1采购管理计划.2工作明细表7假设

5、因素12.1.1采购计划的输入(inputstoprocurementplanning)1.输出包括基本成本(preliminarycost)和进度估计(scheduleestimates)，质量管理计划(qualitymanagementplans),现金流量计划(cashflowprojections),工作分层结构(theworkbreakdownstructure),确认的风险(identifiedrisks)和计划人员配置(planedstaffing)o2.制约因素(constraints)o制约因素是限制买方选择的因素，

6、大多数项目最通常的制约因素手头的资假设因素(assumptions)o假设因素是被认为是真实的确定的因素。12.1.2采购计划的工具和方法(toolsandtechniquesforprocurementplanning)1.自制和外购分析(make-or-buyanalysis)o此法可用来分析某种产品由执行组织生产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支

7、出项目(capitalitem)(从建筑吊车到个人电脑的任何项目)与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。2.专家意见(expertjudgement)o在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：•执行组织中的其他单位•顾问•专业技术团体(professionalandtechnicalassociations)•实业集团(industrygroups)3.合同类型选择(

8、contracttypeselection)不同类型的采购应采用适合其特点的合同。合同一般分成三大类：•固定价格合同(fixedpriceorlumpsumcontracts)o这类合同对一个明确定义的产品釆用一个固定总