马蔚华谈招行的人力资源管理

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1、马蔚华谈招行的人力资源管理屮国金融企业或者其他企业与西方先进企业的差距不在产品、不在服务，主要在管理。管理乂有很多方而，管理制度、办法、手段、机制，我觉得最重要的是管理的理念。这几年我们不断在管理上，特别在管理理念上下了很多功夫，也就是不断变革理念，甚至颠覆自己的理念。最早我们捉出了“十变”，使我们在新的形势下能够把握管理的主动权。比如，我们进行战略调整，要在节约资木的情况下最人限度地获得利润。过去我们是考核账面利润，很多分行就狠抓批发业务，利润來得很快，但是我们并不侣导，因为批发业务的资本消耗是100%,

2、零售业务是50%,而我们追求的目标是通过节约资本，达到利润最人化，所以我们把考核账而利润改成考核经济利润。乂比如，过去银行都习惯找大金业，不愿意找中小企业，我们就主张不光耍以大取胜，述得以质取胜。我们这样的中小银行，只搞大企业，风险很大，因为大企业一旦出现问题，对我们影响会很人。多做一些优质屮小企业，风险相对较小。所以管理理念的进步是一个企业不断更新、不断变化的过程。文化是核心竞争力什么是一个企业的核心竞争力？大家都在讨论这个问题，各有各的理解。我的理解，核心竞争力是只有你具备，别人不具备；别人也学不去、偷

3、不走的东西。无论是制度、办法还是产品、服务都可以偷走，特别是在世界是平的情况下，只有你自己的企业文化，别人是学不去、偷不走的。因此，健康向上的企业文化才是企业的核心竞争力Z所在。招商银行这些年在企业文化方而进行了较为深入地思考，形成了生生不息的动力。比如招商银行的创新文化，为什么会有创新文化？这个文化的基因产生于出身。什么样的出身就冇什么样的立场。招商银行是什么岀身？招行是企业出资建立的，所以没有政府的厚爱，这种地位决定了招商银行必须在市场上靠白己拼搏。穷人的孩子早当家。你不去创新，别人就不知道你，也不会用

4、你的产站。你的产站必须比别人强、比别人好，市场才会接纳你。所以产品不创新，不仅不能发展，而且不能生存，这样就形成了招W银行的创新文化。服务文化也是这样形成的。如果你的服务不比别人强，客户就不会到你这儿来。你必须比其他银行服务的好，而几持Z以恒，客户才会信任你。风险文化的形成也是如此。招行是完全按照现代企业制度建立起來的银行，在经营过程中只要出现一分钱不良资产，就要用自己的利润冲抵，这就会影响股东利益。所以大家很重视这一点，从而形成了招商银行的风险文化。这些特有的文化是招商银行在市场上强有力的竞争武器。以人为

5、本无论是战略还是管理、文化，都需要抓住人的因素。大家都是搞人力资源的，我当一把手实际上也主耍是管人、管文化。文化也是为了让人受到激励。做人的工作就要研究人。首先人有能动性、社会性，有上进心、有创造性。做人力资源丁作就是要研究如何把人的能动性、创造性激发出來。所以我们招商银行在选人、育人、用人、留人等环节都注意抓住人的本质特点。一个企业首先要让大家感受到愿意留在这里。我们在实践中考虑到不光是待遇高就对以，在现实生活中，很多人并不是完全只看垂待遇。物质待遇、工资体制、薪酬制度怎样做到更科学是很重要，同时也要给员

6、工创造一个感觉愉悦、心情舒畅的工作环境。在选拔人才方面，因为招行发展很快，需耍补充人才队伍，所以我们首先是不断培养自己的员工。但是仅靠培养不能完全满足快速发展的需要，因为培养一个优秀员工不是一朝一夕的事情，特别是专业业务人员。因此，除了注重员工培育，我们还很重视吸收新鲜血液。吸收的新人，一方面是年轻人，大学生。我们的管理培训生计划搞了四五年了，每年招聘数十个名校和国外的优秀学生，安排他们到基层锻炼，每个岗位都要熟悉，最后根据他们的专业特长培养成专家型人才。另一方而是眼前就需要的人才，比如搞信用卡、私人银行的

7、专业人才，不可能等到培养起来再去发展业务，所以我们就从境外选拔。我们当年搞信用卡选了一批台湾的团队。台湾的人才我觉得可以充分使用。理山是：第一，台湾的市场经济比我们早二三十年，他们走过的路就是我们耍走的，所以把台湾人才吸引过来，不用培训，不会走弯路；第二，台湾近年來经济萎缩，英雄无用武Z地的人才很多；第三，陈水扁当政这几年，这些人不太满意，尤其是40、50岁这些人；第四，他们都是受西方教育，富有西方的创新思维，而且台湾跟H本非常密切，比较熟悉H本的精细化管理手段，所以既有创新思维，乂精通粕细化管理；第五，台

8、湾跟大陆同根，认同中华文化，容易调动积极性，比起西方人来，语言沟通上不用费劲。我们把培养人才作为一个重要任务，我们有131工程，就是在做好全行常规人才培养的基础上，重点培养约10()名管理骨干、约30()名业务专家和约1000名客户经理。最基层的客户经理送到新加坡学习，因为在新加坡可以说屮国话，又是国际金融中心。我们在新加坡有固定培训基地，把他们送到那里培训，他们都很高兴，感觉有一种优越感。支行行长是在香港和深圳