岗位胜任力模型在实际工作中的运用

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1、岗位胜任力模型在实际工作中的运用1、在招聘工作中的运用根据关键岗位胜任力模型，调整企业招聘时的人才测评方法；基于胜任力模型的招聘甄选，一方面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力的要求是什么；另一方面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。基于胜任力模型的招聘甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。在实际招聘工作中常采用基于胜任

2、力的行为面试法对应聘者的素质进行评价。在条件成熟时，再根据公司情况引入“评价中心”、“关键事件访谈”等评价技术。同样，因为职级和承担责任的因素，在针对关键岗位人员的测评中，针对高管和中层的区别,在工作经历、技能和胜任力素质要求的侧重点也有所差别。在关键岗位胜任力素质确定后，需要在短时间内建立基于胜任力素质的面试题库，提供面试官在测评的时候使用。2、在绩效考核中的运用基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，除关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效。一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。胜任能力模型是区

3、分优秀与普通的指标，能真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。通过培训或其他对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求,方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。企业各级关键绩效指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如"职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能等信息。同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。另外,根据胜任力模型

4、的建立，人力资源部需对原有的考核表进行调整修订，期望通过修订加强对胜任力素质的考核，更好地体现企业文化和能力要求。在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。3、在培训工作中的运用基于胜任能力的员工培训是对培训对象和特定职位所需的关键胜任能力的培养，即将高绩效

5、者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。以培训对象所需的关键胜任能力为培训大纲的设计依据，开发出的培训课程更具有针对性，培训方法更能吸引员工的参与，特别是在增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能方面，节约了成本。4、在薪酬管理中的作用法体现行为表现和能力水平的差异，这就无法有效激励员工努力提高技能水平，难以有效地保证企业的人力资源竞争优势。而基于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则能较好地解决上述问题。通过传统的工作评价确定薪酬水平的方法,虽能有效地保证薪

6、酬，体现工作价值差异，但无5、在人力资源规划中的作用企业的战略规划、组织结构设计等制约着胜任能力模型的要素构成及其要素之间的相互关系。任何职位的胜任能力要求，首先要考虑组织发展战略的需要。基于胜任能力的人力资源开发无疑应适合企业的整体战略要求，体现企业把人力资源作为企业的第一资源，企业保持竞争优势的核心资源来看待的意向。企业的人力资源规划如果不基于胜任能力，就很可能导致不能清楚地审视企业人力资源的现状和未来需求，就极有可能影响到企业核心竞争力的保持。通过岗位胜任力模型的建立，在其岗位很快的跟上了企业发展的步伐，表现出良好的工作状态。在进行人员激励保留之后，企业员工表现岀的

7、蓬勃朝力，更适合企业发展对人才的需求。