通过组织设计制定更好的战略

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1、通过组织设计制定更好的战略巫新设计一个组织以利用今犬的财富创造资源并不容易，但是，这可能是授值得CEO花时间去做的事了。2007年5月・LowellL.BryanandClaudiaI.Joyce來源：战略业务根据传统的定义，企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成。企业高管在产品设计和长期战略计划方面耗费大量楷力，尽管随着市场和竞争对手的调整、社会规范与法规的演变以及科技的发展，这些举措中有许多会被废弃。然而，大多数企业领导者忽视了一次创造一种持久的竞争优势并以更少的金钱、更低的风险产生高回报的黄金机会

2、。企业高管现在应该认识到这样一种战略需求：即•开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力。现代企业是巨大而复杂的动态生态系统。在许多企业中，组织悄性相当严重。组织设计工作艰难H费时，任何冇意义的变化通常涉及到闲难的个性问题与企业政治。因此，许多首席执行官通常选择临时的结构变革、重人的收购或专注于在何处竞争以及如何竞争，而不是解决内部组织问题以提升企业业绩，这并不足为奇。他们若聚焦于组织设计则悄况会更好些。我们的研究令我们确信，在数字时代，首席执行官把时间与粘力用于使组织更好地运行是最值得的了。大多数

3、企业是上壯纪工业时代的设计产物，当时资本是稀缺性资源,互动成木高昂，层级权力和垂直-•体化结构是高效运作的关键。今天，卓越表现来口于让这些结构适应当前这个世纪截然不同的创造财富源的能力。通过重塑组织以调动劳动力的脑力和开发未充分利用的人才、知识、关系和技能，企业既可以帮助其员工承担回报更多和生产率更高的工作，又能够以相对较低的风险创造大量全新的财富资源。企业领导者可以有意识地设计并建立组织干预以实现这些H标，但如果这样做，他们必须整体考虑结合以下要索的设计：培养人才与知识的市场机制，消除无益的复杂性的治理结构

4、，以及适合以人才而非资本作为稀缺性资源的商业环境的新的业绩指标——尤其是员工人均利润。大型、复杂以及山人才推动的金业通常是故住的候选金业，然而我们关于组织设汁的思考也同样适用于较小的金业和管理不伐以及运作良好的企业。实现组织设计现代化以适应21世纪的商业环境可以超越其他更加传统的战略举抬•所创造的收益。落实这项工作通常需要花费数年的持续努力，然而，这项工作却值得去做，因为竞争对手不能轻易复制这项工作所创造的竞争性优势。具冇战略思维的企业高管也许不能控制天气状况，但他们可以设计-艘轮船，并配备上能够在各种天气条

5、件下航海的船员。利用人才创造财富在当今的企业中，通过减少无益的复杂性并增加建设性的互动而创造财富的机会非常巨大。（当然,并非所有形式的复杂性都是无益的；关于制度与个体复杂性的讨论，请参见《破解复杂性密码》）。这里所涉及的数字会迅速增大。例如，如果一家拥有100,000名雇员的企业作出了内部组织设计的变革，这些变革使得员工人均利润増加了30,000美元1,那么，这就意味着30亿美元的额外利润。由于它们是经济学家所谓的“租金”（无需额外的资本或劳动力边际投入的额外收益），它们将创造IP,300亿美元的新财富（以1

6、0%的资本化率计算）。我们对于20世纪90年代中期网络化数字时代开始时起领先企业的市场资木化的驱动力最不仅进行了定性判断，还进行了定量分析，由此得出了我们有关战略组织设计的结论。从1995年到2005年，30家在2007年拥冇最人市值的企业的员工人均利润平均由35,000美元飙升至83,000美元。这些企业雇佣的人员数量则平均由92,000增加到198,000,增加了一倍还多。它们的投资资本（或金融机构的账而价值，）回报率由17%上升到23%（即上升约三分之一）。结果，这些企业的中位市值儿乎增长了5倍，由34

7、0亿美元至1,680亿美元，股东总回报率（TRS）达到了毎年17%。这种市值增长的驱动力是平均利润达到5倍的增长。30家最大市值企业的员工人均利润率増长与1990年之前大型企业的利润与雇员数量Z间相对统一的关系和随后业绩一般的人型企业缺乏如此显著的改进形成鲜明对比J利润增长与市值增长的密切关联几乎不是什么新鲜爭，其屮一方5倍的增长应该会导致另一方的5倍増长。然而，这一关系的确表明今天财富的创造要求一种新的关注点：最大化人员回报率而不是资木回报率。毕竟，总利润是员工人均利润与雇员总数屋的乘积。因此，最犬化员工人

8、均利润和雇员数屋会増加总利润，这乂将会推动市值增长。重点关注这一公式（而不是资本回报率与所运用的资本屋）会带来多项优势。其中Z—，与资本回报率不同，员工人均利润率就是无形资产收益率的良好指标，原因部分在丁•雇员总数容易得到，而企业的资木会（令人吃惊地）受以下因索影响：对诸如慈善等问题的会计规则的变化无常，企业财务决策（例如债务股木比、红利政策及流动性偏好）。而现在，人才（而非资木）通常是一个企业最稀