企业组织设计与案例分析

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1、12（一）组织的概念组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体（二）组织的职责设计组织结构配置人员维持组织正常运行变革组织结构3新设立的企业；原有组织出现较大问题或企业目标发生变化；组织需进行局部的调整和完善。45（1）设计组织结构，提供组织结构系统图（2）编制职务说明书职务说明书内容：该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。1、组织设计的任务案例：典型组织结构系统图点击查看6（1）职务设计与分析—最基础的工作（2）部门划分（3）形成组织结构2、组织设计

2、的步骤71、因事设职与因人设职相结合的原则因事设职，因职用人，而非相反。不仅保证“事事有人做”,还要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。2、责权对等的原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。83、命令统一的原则一个下级人员只接受一个上级的领导，故也叫一个上级原则。这个上级只能是下级人员的顶头上司。要贯彻命令统一的原则，必须做到：避免多头领导；避免越级指挥；避免越级请示报告；案例：等级关系点击查看9（一）环境对企业组织设计的影响环境：任务环境（产业环境）一般环境（宏观环境）

3、环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对于实现组织目标有直接影响的部门对日常经营没有影响，但对企业产生影响10（二）经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略战略类型不同，组织结构的选择不同按企业经营领域的宽窄分：单一经营战略与多种经营战略研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构11按企业对竞争的方式和态度分保守型战略、风险型战略与分析型战略环境稳定，需求不会有大的增长和变

4、化，战略目标集中精力搞生产。刚性结构。环境动荡，需求高速增长，市场变化快，要开发新产品，新市场。柔性结构。介于前两者之间，刚柔相结合结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向战略对组织设计的影响12（三）技术及其变化对企业组织设计的影响1、生产技术对企业组织的影响伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)：定制服装大批量生产

5、技术(massproduction)：汽车、家电流程生产技术(processproduction)：发电厂研究表明：企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相对应的关系。13组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的142、

6、信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率15（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响ThomasCannon的五阶段理论创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段16（五）规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化分权化复杂化专职管理人员数量激增17总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产

7、品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管典型组织结构系统图案例学习181920横向的管理部门设计纵向的管理层级设计2122组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织中常用的部门划分标准是：职能、产品、地区（一）职能部门化概念：按照业务活动的相似性，分类设立专门的管理部门23总经理人事部总经理办公室法律事务部24有利于提高管理专业化程度；有利于维护组织的统一性有利于提高人员专业技术水平和管理水平。缺乏总体意识，易形成

8、部门分割，各自为政；职能部门之间的协调工作难度较大；不利于企业产品结构调整不利于人才的全面发展。利弊（二）产品部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组25人事部法律事务部财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销