现代物流企业的发展战略

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1、我国发展现代物流的企业战略选择【论文摘要】现代物流作为一个新兴产业正日益受到广泛关注。物流市场主体是企业。但是作为一个新兴产业,对现代物流的深刻内涵,特别是如何把现代物流管理技术融人我国企业的生产和经营中是一个巫待解决的问题。针对我国企业发展现代物流所面临的问题,完善相关宏观环境的思路,加强对我国企业发展现代物流的目标模式及战略步骤的研究是十分必要的。关键词：企业现代物流一体化战略现代物流在中国是一个新兴产业，而随着市场竞争的加剧，不同厂商的产品差异性越来越小，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低

2、的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，物流战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。从近年的发展来看，物流业受到国家高度重视并快速发展，国家明确了物流产业地位，发展加快，产业作用日益突出。2009年3月国务院发布首个《物流业调整和振兴规划》，明确了物流业的产业内涵与产业地位;“物流业是融合运输业，仓储业，货代业和信息业等的复合型服务产业，在促进产业结构调整、转变经济发展方式和增强国民经济竞争力等方面发挥着重要作用。2011年又出台“物流业国九条”，它既是与《规划》的有效衔接，更是把“十二五”期间

3、国家支持物流业的政策措施系统化了，致力于改善物流业的发展环境但从宏观和外部环境来看，中国企业发展现代物流尚处于起步阶段。与世界上发达国家或地区企业物流的运作模式相比，还存在着各种瓶颈。1.我国企业发展现代物流面临的问题不同的企业，可能面临的突出问题不一样，但我国企业面临的带有共性的问题主要有以下方面：1.1物流职能分散，运做效率低由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动的接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在

4、不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。从管理机构设置上，中国的多数企业没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职、跨部门设置，各部门各自为政，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例，根据2007年IMF的资料，美国的占GDP的13.5%；日本的占14.4%，而中国的却占16.9%，中国业内人士估计可能在20%或以上。1.2粗放性经营突出在经济全球化、一体化的背景下，中国企业的经营依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小五脏俱全。多数企业都有自

5、己的运输、仓储等部门或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田，进行物流自营。根据2008年中国仓储协会委托某咨询机构对450家大中型企业的调查，工业企业的物流全部自理的占被调查企业中的26%，全部委托第三方代理的占5.2%，自理与委托比例相结合的占69.8%，其中，委托比例在30%以下的占42.3%，在30-60%之间的占36.5%，60%以上的占21.2%。而中小企业委托第三方物流的比例更小且物流能力相对更低。与美国近70%的物流外包存在巨大差异。由于企业所下设的部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，

6、衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。随着中国加入WTO，对外各种贸易堡垒的逐步取消，应该说，企业更是面对着前所未有的挑战。然而，时下还有一些在国内具有一定竞争力的企业，则不顾企业物流管理能力是否具备，宁愿不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营或与外部企业缔结战略联盟。1.3缺乏协同竞争的观念面临“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的竞争环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略—企业集中资源，培育其核心能力、

7、大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。因为任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难跟上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同

8、的形式外包或非合同的形似（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。中国企业经营的“大而全”、“小而全”，印证了中国企业尚未实现由孤立经营、各自为战的竞争思维向合作竞争、寻求双赢的新思维转变，缺乏与外部供应链企业相