华为的干部管理对国企干部转变的启示

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1、华为的干部管理对国企干部转变的启示 一、“国企干部”角色的内在矛盾     在混合所有制经济条件下，国企干部如果不能完成身份和角色的转变，企业内行政思路和市场思路发生碰撞，就会成为管理实践中各种内耗的根源，而最终导致混合改制失败。国企干部和市场上的职业经理人最大的不同来源于自我角色认知。心理学研究表明，人的压力来源很大程度来自于角色认知和冲突。国企干部的压力一方面来自行政序列中的职业操守和游戏规则。如主要对上级组织负责，match让上级满意，强调组织忠诚，其职业能力的评价、考核标准也全部采用行政干部的评价指标。另一方面是国企管理者身上承担

2、的企业发展的市场压力难以有效传递。如国企管理者要关注和谐、强调稳定，在机会和资源配置方面，稳定放在优先位置。这些与企业组织对于管理者先天性的绩效要求相矛盾。国企管理者的角色、身份定位和企业管理实践的要求存在着内在冲突，自然就难以实现对绩match效目标负责的match使命。在政企分开过程中，国企里发生了一些微妙的变化：管理者仍然是干部身份，但开始强调责任导向。这种变化解决了国企管理者在企业内的管理权威性的问题，即国企管理者要对企业的发展负责。然而，这一法定管理权威属于上级指派，而不是来自于其职业的管理能力和领导力，不是顺应企业组织对管理者

3、的内在要求和规律“自然而然”成长进化的结mmatchatch果，国企干部仍然难以实现真正的职业化的转变。简单地说，没有真正转换国企干部的身份内涵，没有真正解决管理者的职业化、专业能力问题和市场化成长配置机制的任何形式的“转身份”，都是换汤不换药的形式主义。   二、华为“干部部”管的不是干部长期存在的“国企干部”现象使得“干部”一词成为一个特殊符号。但是在民营企业华为公司，却在组织形式上专门存在一个“干部部”，并以此来统领业务部门的干部管理和人力资源管理工作。不过在华为，其实并没有一个确定的干部定义，比如干部到底包括哪些人，要满足什么条件

4、等。新员工入职华为时，员工信息登记表上都有一个干部身份的填报。因此，华为的干部不仅仅是管理者，还包括管理者的后备队伍。这一点与有行政级别的国企干部的身份识别是不同的，华为的干部更多的是回归到责任和义务。在华为存在两个职位体系：一个是组织赋予的管理职位，如某某部长;另一个是项目团队中的专业管理职位，如专家与高级工程师等。前者基于责任体系划分，后者基于业务能力体系划分。基于业务能力的分阶工具是任职资格体系。华为的干部管理在任职资格和标准上有以下几个特点：第一，强调干部任职资格，关注管理者的职业能力成长。虽然在华为干部是对普罗大众的称呼，但成为

5、真正意义上的管理者，却是有明确要求的。如强调干部必须从基层成长而来，即便空降，组织上也有个履行程序的锻炼阶段，想办法让空降兵与一线接触，熟悉业务。在实践中，华为也是优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。华为有专门的任职资格体系以支持、鼓励专家型人才进入专家通道。华为认同专业贡献，这避免了为了认同专业贡献、提拔业务专家成为管理者，从而出现“多了一个蹩脚的管理者，少了一个优秀的专家”的现象。第二，强调管理者的使命和责任。在华为，主管不好当，不仅要管业务，还要开展“端到端”业务流程建设和管理改进，满足客户需求

6、，提升经营效益。同时，主管还担负着强化思想、价值观的传承，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战的职责。华为对管理者的评价指标之一就是其下属的成长和进步。团队输出的管理者越多，说明这个团队管理者的能力越强。所以，华为对管理者的培训实际的主体仍然在业务部门，而不只是干部部门组织的培训、考核和认证等行为。而华为的后备干部资源池，不仅包括后备队伍，副职的任用在华为也很普遍。这种后备干部机制使管理者存在很大的危机感，促使他们尽可能尽职尽责把工作做扎实。     第三，强调干部的专业能力。在华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效

7、行为所应该具备的四种能力：领导要有决断力;副职和职能部门的主管要有理解力和执行力;与人的连接力，即合作能力。除了通过任职资格和标准体系对干部的职业化能力、使命和责任及成长路径作出规定外，华为还建立了分层分类的干部管理机制，使得干部的选用、培养、评价及进退方面既符合市场化规律，也兼具企业自身特色。如对于干部的任命，部门主管有提名权，没批准权;管理团队有批准权，没有提名权;委员会有否决权。另外，党委考察干部品德，有一票否决权。实际上，华为的干部管理实行的是业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立制度。综上种种能看出，华为干部管理的本质是市场

8、化的职业经理人选拔、配置和评价机制，再加上自身的一些特色创新，这造就了独特的华为干部管理体系。华为作为民营企业实施了一整套名为“干部管理”实则是职业经理人制度的管理方式，而国企要实现管理者从“