韦尔奇对GE的组织改革

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1、企业组织变革与发展研究第页——韦尔奇对GE的组织改革［摘要］美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司及其所处时代背景的了解对其在20世纪80年代由杰克·韦尔奇所领导发起的改革进行研究分析。从改革战略、具体措施、改革影响等方面讨论GE的组织结构变革及其主要的长期战略，主要从“数一数二”战略、“群策群力”战略、扁平化、业务重组和构建无边界化组织等方面对GE的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。［关键词］通用电气公司杰克·韦尔奇组织结构改革战略1.公司介绍美国通用电气公

2、司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、

3、安防、水处理等多种行业，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工，界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。2.韦尔奇的GE改革2.1杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇（JackWelch），1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气第10

4、页历史上最年轻的董事长和CEO。从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一，成为世界第二的世界级大公司。2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇

5、带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业，他的许多管理理念和经典案例，成为多数商业人士的必修课。2.2“数一数二”战略“数一数二”战略：在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。保持市场占有率第一或是第二的原则是韦尔奇心中最具威力的经营管理理念。韦尔奇心目中的

6、理想就是雄霸市场，所以他利用通用电气公司庞大的财务资源，帮助通用电气公司向市场领导者的地位迈进。凡是未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售，这就是韦尔奇的铁腕做法。在1981年时，通用电气公司大约只有150个左右的企业在市场上是屈指可数的，其中包括照明、电力系统和电机。通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气公司的收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇为此忧虑不安。通用电气公司在火车头、蒸气机和核电厂等产品项目上，积压着大量等待发货的订单，背后

7、问题多多。韦尔奇的挑战是必须在手边的订单还未消化完之前重新塑造通用电气公司。他的计划需要通用电气公司各单位的完全投入，他已经不能再等了。虽然韦尔奇一再发出警告，但当时通用电气公司员工们并没有意识到问题的严重性，在此情况下，冲突似乎不可避免。改革的过程对于员工而言的确是非常痛苦的，许多通用电气公司的员工的确被这种行动所震撼。但是，韦尔奇并没有因此而放弃改革。因为他知道，不改革通用就难以继续发展。1981年10月，韦尔奇向通用电气公司的120位公司主管官员讲话，在严厉的抨击之后，韦尔奇列出改变通用电

8、气公司的议程。他指出：不许再有官僚制度的浪费，不许再在有欺骗性质的计划和预算，不许再有逃避困难的决策。韦尔奇警告大家，任何企业如果无法维持第一或第二，将会被踢出通用电气公司。第10页“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是可以的。2.3“群策群力”战略“群策群力”有三个层次的分析：首先，“群策群力”是关于有效沟通的方法，营造环境，实现