《只有偏执狂才能生存》读书笔记

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1、只有偏执狂才能生存本书作者是美国人安迪·格鲁夫。这本书共有11章，描述的主要问题是战略转折点的出现以及如何发现战略转折点，其主要针对的说明对象是企业，但是，我个人认为，对于个人生活，乃至国家发展方向都有相似的特点。很多时候，当我们清晰地看到风向变了时，这往往是战略转折点导致的结果发生了。而在这个体系之中，最后一个知道真相的往往是老板或者高层管理者。影响企业竞争的六大因素是1.现有竞争对手的实力、活力和能力；2.互补企业的实力、活力和能力；3.企业客户的实力、活力和能力；4.供应商的实力、活力和能力；5.潜在竞争对手的实力、活力和能力；6.企业经营项目采用的其

2、他方式经营的可能性。上述六个因素之一发生剧变（即10倍速变化），就会导致行业开始发生变化，企业的战略转折点到来。这个过程是一个渐变的过程，只有开始和结尾明确可辨，所以作为决策者要必须能够在这段特殊时期做出正确的决策。在纵向体系中，一个企业往往会有各个部分的发展，但这种发展会被横向体系打破，会有专注于某一部分的企业比你更加擅长，从而迫使你倒闭或者做出符合市场的改变。因此，集中力量于市场的某一部分可以抵消整体规模上的不足。建设性对抗：既做生活中的朋友，又做工作上的对手。战略转折点不是一个点，而是一个漫长、艰辛的斗争。他每一次的出现，都是一次惨痛的经历，但却有利于

3、我们打破僵局，飞跃到新的高度。在这个过程中，销售人员比管理人员更快的看到顾客的需求变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。那么如何察觉战略转折点的出现呢？对于一些微妙变化，我们只有少量的信息用来判断它的作用，然而很多时候，这种作用是一种渐变的过程，所以，当我们判断一种变化时，要避开最初模型陷阱，要把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。对于初期被判断为非重要变化时，仍然需要保持警惕，定期留心观察它，防止发生误判。在许许多多的变化中我们要找到那个导致战略转折点的信号，它可以从3各方面来判别。1.你的主要竞争对手是否发生某种改变。2.你

4、的互补企业是否发生某种改变。3.你周围的人是否迷惑不知所从。能帮助识别这些转折点的往往是卡桑德拉们（销售部员工等一线工作人员），如果你是管理者，他们往往会告知他们的担忧，作为决策者，倾听他们的诉说是一种学习企业边缘外围形式的一项投资。其次，开展广泛深入的辩论也是一种确定某项特定的发展变化是否是战略转折点的有效方式。其包括：技术性讨论、市场讨论、对战略后果的考虑。在这种辩论中，学会花时间去听取意见，直到发现某些意见开始重复为止，知道心中的信念坚定为止。这种辩论不是无休止的争辩，而要确定辩论的目的，是问题模糊的焦点更加清晰。往往这种辩论需要不断地磨合，可能需要一

5、两年的时间，但他的效果却是显而易见的。经过战略转折点的敏感问题：管理层怎样从情感上看到危机。在战略转折点初期，管理者或者企业领导往往会否认危机这个事实，出现逃避或者转移话题的个人措施，以避免他们要苦苦思考面对危机的措施。这就是在企业危机时出现空降管理者的原因，空降兵并不一定能力更强，但他们却少了情感上的羁绊，做事会变得客观。再者，高层管理者晋升到今天的职位，是因为过去业绩非凡，这样，他们会顺应个人优势（过去的经验）来管理公司，尤其是业绩最高时期的战术，这种现象被作者称为成功的惰性。它的危害在于会让我们对现实的否认更加严重。战略矛盾是指言行不一（即行动已经开始

6、，但言语上却不能准确表达问题），这是人们对战略转折点出现的本能反应。通过高层管理者和中层管理者的公开辩论，战略矛盾就能水落石出。要想解决战略矛盾就要让混乱统治一切，放松企业的条条框，让新的思维，新的技术，新的顾客出现。发现产业变革，有10倍速因素时，要行动迅速，让中层管理者独立行动，对市场做出知根知底的反应，而高层管理者则需要在实验中探索新产业结构的详细情况。在战略转型的最后阶段，需要有明确的前进方向，学会乱中求治。将资源逐渐转移到新的方向上，并制定战略计划，进行战略行动，战略行动是实实在在的，它标志着企业经营方向的改变，他它的力量来源于行动的即时性，战略行

7、动是一系列循序渐进的变化，高强度、大规模的战略行动就会促使战略转折期安全渡过。战略行动的时期并不相同，有的是自己摸着石头过河；有的则是关注其他公司尝试技术的局限和市场的容纳能力之后，尾随并赶超，这种战略叫做尾灯方法，但这也只能使前期的发展相比较而言比较顺利，但一旦超越前者，自己就变成了领头羊，依然需要靠自己的力量向前探索，寻找新的方向。这时候让混乱统治一切已经不符合真实情况，此时需要高层做出明确的资源调配，确定明确的前进方向。同时尽量多说话、多回答问题，通过不断地探讨，让自己的中层管理人员十分清楚公司的发展战略。探讨的越多新方向的概念就更加清晰，雇员们也会渐

8、渐接纳新的方向。同时管理层上整旧迎新，要么主动学习，