人际冲突管理

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1、正确认识冲突:若想化解此冲突，就没有对与错，只有得与失。即正确认识冲突才能更好化冲突为双赢。公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，该乘客坚持认为自己是冤枉的，二人争执不下，甚至上演到道德与人格问题。自然车子停在路边,所有的乘客在干着急。此时，若出现另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解冲突。很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。只有正确认识冲突、理解冲突，不要把冲突当作“你死我活”的战争，不要试图判定谁对谁错，也不要简单地处罚。只要不以成败论英雄，创造性地思考，让对方有回旋的余地和思考的时间。化冲突为双赢，无论是组织内部，

2、还是组织与组织之间。但愿国美、腾讯、360能透过不断的“争斗”走向双赢的道路。我想要的，你也想要，冲突无处不在。然而，冲突是不可避免的，但冲突并不一定全是坏事。就连黄光裕与陈晓的控制权之争，有消极的一面，同样也有积极的一面。某些冲突可以对机构的健康发展和茁壮成长起到不可估量的作用，比如刺激良性竞争。不管什么样的冲突，总能找到处理办法使得损失降到最低，同时收益最大。华略咨询首席顾问蒋小华认为，认识冲突、了解冲突是化解的前提。冲突是指某人面对两种或两种以上的互不兼容的选择但是每一种都颇具诱惑力。从行为的公正性角度而言，就像一个原始人对某种禁忌，既想揍过去好

3、好瞧瞧，又害怕会发生什么不好的事情；从言辞的角度来看，某人想对得起自己的良心，又害怕因此得罪别人遭到报复；从象征意义上讲，某种想法可能粉碎你的理想，也可能产生不和谐的声音；从动机上讲，内心的恐惧和内脏的消化功能互不兼容。对于企业组织来讲，冲突就是关于价值观的竞争，要求拥有稀有的权力、地位或资源，斗争中对手的目标就是压制、挫败、消灭对方。不过，竞争对手并不意味着我们一定要成为彼此的敌人，竞争并不一定非要把关系弄得紧张"“要爱你的对手，正是他们激励你不断前进，如果对方只是个'菜鸟'，那场球就毫无精彩可言”美国橄榄球冠军队教练乔帕特诺如是说。冲突不是机构组织

4、有效运转和成功操作的障碍，而是鞭策你走向卓越和成功的动力。不管在什么类型的组织中，冲突都是极具价值的。当然，理想的情况是组织中存在健康的、可控的、可以被引导的冲突。华略咨询首席顾问蒋小华认为，人际冲突是无法避免的，它是有限资源与价值观的碰撞。不论什么冲突，任何一方都不应该被认为是错误的，因为人们总觉得自己的价值观是最棒的，否则，就无法化解冲突，只会让冲突升级。一般来讲，冲突的起因绝对不止一个，而是当局者迷，旁观者清。冲突中每一方都把其他人看做是和自己完全对立的，并且对自己充满了敌意，甚至对调节和和解的机会视而不见。他们只能看到自己愿意看到的，只会对自己

5、预定的目标比较接近的解释，才会乐意接受。他们用的是双重标准来看待冲突，例如，同样的表现方式，自己做出来的总认为是“美味”，别人做出来却是“毒药”:我提供帮助，你多管闲事；我坚持自己的看法，你冥顽不化；我很有说服力，你咄咄逼人这是造成不断出现冲突的原因。在组织内部，常出现蓄意破坏的情景,不过要知道，破坏不是冲突，它是冲突的一种后果，是冲突的外在表现。化解冲突的智慧:没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：

6、君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负

7、面情绪。在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。在具体策略上，华略咨询首席顾问提供9种方法供参考：(1)做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。(2)滚木法：我的重要和次要问题是什

8、么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？