人才联接人才管理新思维

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1、变圧器英才网byq.dqjob88.com人才联接人才管理新思维最近与一些企业领导者沟通时，他们常抱怨现在的年轻员工对企业忠诚度明显降低，员工离职率居高不下。而据德勤的一项专门针对企业年龄30岁以下(俗称“80后”)的员工对企业所倡导的价值观的认同度的研究表明，这些员工对其中的“责任、奉献、敬业”的认同，明显低于对“成长，收益，快乐”的认同程度。这样的调查结果或许讣很多企业领导者更加失望了。如果站在一个中立的立场，这其实是可以理解的，前者的价值观是从企业受益角度提岀的，而后者则是从员工利益角度思考的。这样的结果，也反映出老板与员工在企业文化认同的观念上冇所差异。通常

2、来讲，企业领导在讲文化的时候喜欢强调“员工的忠诚度”，既员工对组织的忠诚与信任。而员工对这种提法从开始的接受，到无动于衷，到现在开始出现逆反心理了。相比这种单一的忠诚，我们认为“双向忠诚”似乎更为公平和有助于企业文化管理提刃•。因为员工是企业不口J分割的重要组成部分，员工的价值观不能被忽略。只冇员工的价值观与企业所倡导的价值观紧密融合，才会呈现出老板们所期待的员工“忠诚度”。其实,笔者更愿意用“人才联接度”來更为精准描述“双向忠诚度”的内涵。为了进一步阐述，并具体落实这一理念。德勤提出“人才联接(connection)模型”的概念。“人才联接模型”具体包括三方面的联

3、接，也即企业可以从三个方面加强“人才联接度”。首先是“人与人的联接”，主要指企业通过一系列的机制，加强员工之间的沟通，合作和互助，以加强员工与员工之间纵向和横向的联接。这种作法在很多大型外企被广泛采纳，如P&G,德勤，惠普等等。以某公司为例，该公司在华拥有近万名员工，且每年都有近千名新人加入。员工分布在14家全国各地办事处。如此规模的分散型组织，加强员工之间的联接显得尤为重要。该企业为员工设立了"工作伙伴(Buddy)和"学习导师(Counselor)的辅导培养机制，并11建立与之配套的冇效的跟踪、评价与反馈体系。Buddy通常是与该员工同级别并拥有一定的在该企业服

4、务吋间与经验的同事，Buddy可以将公司的行政管理体系，如报销流程，人事政策，培训机制以及企业文化观等，进行细致的说明及传授,使得新人能够尽快融入环境而不至于产生疏离感oCounselor则多是该新入职同事的直接上级或更高级别的领导者，通过多种形式的辅导沟通，使得新同事明确自身责任，考核指标以及未来职业发展方向，并及时了解员工的思想动态，起到上传下达的作用。尽管工作伙伴和学习导师都没冇对该员工直接的行政管理权限，但员工通过与她们的接触，可以在实际工作屮看到、学到对t己冇用的知识与技能并清晰认识到t己在组织屮的价值，以及组织对自身的要求。可以说，这个机制的有效发挥，对

5、加强该公司的凝聚力起到菲常关键的作用。“人才联接”的理念促进员工拓展其能力，并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。麻省理工学院的一项研究进一步证实了这个机制的价值。该项研究显示，员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最多？”，有67%的人回答“通过与工作伙伴一同任务时”，只有20%的人回答是“个人做研究时”，不到2%认为是“通过工具书或公司资料时”。其次是“人与公司愿景的联接”，即让员工感觉到对公司愿景与使命的认同，并且产生在此工作的成就感。我们在现实的企业管理中，通常看到这样的情境：企业老板信心满怀，提出“争创一流”，“标杆企业”，“上市”等宏伟蓝图口标，而

6、需要推动这些口标达成的企业员工却对此反应平淡，并无强烈意愿，并小声嘀咕“这与我何干”o事实上，企业文化的传统理论都认为，企业文化就是老板的文化，个人利益应该服从集体利益。这个理论的成立有一个前提，即员工不参与或只是被动参与企业管理。如杲过于强调老板的价值观，员工会觉得只是在为老板打工，是为老板实现愿景和使命，与tl己无关。这显然不利于增强员工的忠诚度。“人与公司愿景的联接”就是促使公司在形成企业文化，愿景和使命时，需耍纳入员工的想法，让员工参与其小，并让员工能分享实现公司口标的收益。为达成这一目标，公司应建立有效的沟通机制，通过各种方式，将公司愿景与使命的信息传递给

7、各位员工，并让员工感觉到，他们的工作与公司的愿景和使命是有关联的。此外，企业也应加强员工的职业生涯通道建设，使员工清晰的看到屈于I己的职业规划及晋升通道。比如笔者曾经提供过咨询服务的某大型家电集团，其拥有完整的员工职业发展通道和任职资格管理体系，可以让员工显而易见的看到H身在公司的发展前景。该公司还设计了关键岗位接班人培养计划，让员工看到公司在业务规模扩张,业务多元化，以及国际化的发展蓝图屮，为员工捉供了很多的发展机会和空间。利益捆绑及共享机制是实现“人与公司愿景的联接”的另一重要举措。某通讯高科技企业职工持股的模式在全国颇具领先性。根据资料显示，持有该公司股份