国企人事管理存在问题及对策分析

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1、国企人事管理存在问题及对策分析国企人事管理存在的问题及对策分析一、国有企业的人力资源管理主要存在问题（一）人力资源管理与企业的发展战略相脱节我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，在传统的计划经济体制下，国有企业本没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划和指令，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务就是管人。因此，国有企业人力资源部门在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,

2、却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来我国国有企业的人力资源部门都称为人事部、人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予其一些新的内涵，但总的来说，并没有完全抹去旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象并没有得到根本改变。（二）国有企业人员考评中存在的主要问题考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。考评

3、方法单一。在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章,而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力。（三）缺乏完善的人力资源开发和培养体系要充分发挥人力资源的

4、效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划的持续的培训、和开发。有些企业认为这是学校或者是员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不了解人才成长的。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数国有企业显然还没有意识到这一点，因为这些企业还仅仅停留在短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。二、国有企业人力资源改

5、革创新措施（一）更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。而'‘大人力资源观”则强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业的发展战略，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使之与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长远的目标则是推动企业战略的实现。（二）建立一个现代化的人力资源管理机构。许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，但相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，在用工制度、人事制度、分配制度基本沿用传统的方法。而一个现代化的人力资源管理机构应该能确定

6、企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才，能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，以获得员工利益和企业利益的共同发展。（三）建立以绩效工资为基础的薪酬制度。大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献者解除聘用。当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。聘用制必须

7、明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。（四）员工培训体系的建设。目前，我国国有企业对员工的培训并不十分重视。我们要改变对培训的看法，把培训当作是一种投资。在培训中注重对员工能力的培训，同时要注重员工的个性化发展，针对不同员工及不同的发展方向，开展不同的培训工作。