国美案例分析报告

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1、国美案例分析报告国美案例分析报告——如何实现生产商、屮间商、消费考之间的三赢北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东人街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨人潜力，决定做长久生意。而对当时需求远远人于供给的卖方市场，他并未采用抬高伟价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之木。国美目前采用了以低成木战略为主，差异化战略为辅的混合战略低成本战略低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本

2、，成为市场竞争参与者小成本最低者，并以低成本为竟争手段获取竟争优势。低成本优势通常來源于两个方面:一是如果以低于竟争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的捉高乂会促进个产规模的扩大，从而对竞争者设逍规模门槛，规模的扩人又会降低成木，从而对竞争者设置成木门槛；二是如果以与竟争考相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。国美的低成木战略主要体现在以下几点：（1）实行包销制通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采川代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国

3、美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，月•保证相当人的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。（2）大规模低价采购随着在全国连锁店数U和销售量的增加，国美频频抛出大额定单。2000年10月国美推出千力元彩电采购人招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分別与荣事达和TCL

4、签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一•步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费考热烈欢迎。2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。国美频频抛采购人单意味着屮国“商业资木”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命。（3）提高市场占有率波特认为，可以通过口大的和对市场占冇率來获得低成本，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来

5、成本优势。2006年7月24H,国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68亿港元的“股票+现金”形并购永乐。国美与永乐合并后，双方年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的人屮，三考门店总数将突破800家，年销售额超过900亿元，形成一个家电连锁的“巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购，国美在中国的市场占有率将由9%上升至14%,而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%o羞杲化战略在与永乐合并后，国美将重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类

6、电器店四种形态。国美的低价主耍来源于対上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美擅自降低其空调价格，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。正是曲于对厂商的不断压榨，才使国美具冇了降的空间，这也是支撑国美低价策略的-个重要原因o国美1=1前存在的问题：一，对整个产业链的破坏从氏远看，国美的这种低价策略对整个产业链具冇一立的破坏作用。其主耍影响冇两占•八、、•（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业

7、危机二，管理问题国美进入快速扩张，扩人其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车Z鉴。国美在2006年新开T200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会被迫关闭。三，企业发展缓慢从国美2002-2004年开店数与销售额情况看，尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点,而2004年的销售

8、额增长率比2003年下降29个百分点,这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。四，品牌危机国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很強的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但