【精品】中国管理模式—易事特

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1、★人力资源奖与其说它是一个企业，不如说它是一座军营;与其说它是一座军营，不如说它是一所学校；与其说它是一所学校，不如说它是一个家。它刚柔并济，生动地演绎了企业中〃魂〃的力量。这家企业就是人力资源奖获奖企业广东易事特电源股份有限公司。易事特:“东方“奇兵——军事化创新管理模式曾经，易事特的故事和大多民营企业的初创故事大同小异。它靠做电源产品的代工生产起步，曾是一个小型的加工制作工厂；它的运转,一度依靠循环的贷款支撑。为按时还款，创始人甚至两次卖血;它曾靠〃星期天工程师"艰难地解决科研问题。直到公司成立4

2、年后,才拥有了第一名专职的技术人员；它经历了销售人员的诸侯之乱，也未能逃脱"传统宿命〃——硏发团队釜底抽薪"集体叛变〃的上演；它的创始人何思模，对于权力，也曾放也不是、收也不是，身心俱疲，歇斯底里……但和诸多民营企业不一样的是，在这些曾经之后，易事特终于找到了自己的方向，形成了一套军事化管理模式。而之所以称其为〃创新"，是因为，这种军事化管理突破了严厉和处罚的固化思维，其背后，是以人为本的人才战略。依靠东方的以人为本思想,辅以西式的ERP系统，使易事特模式在最大限度地发掘人的主观能动性的同时，还确保了

3、执行力。"中国企业要想走得更远,必须打造一个企业的文化。像军队的军魂一样f企业也要有灵魂。广东易事特电源股份有限公司董事长何思模“易事特把军事化管理的集体主义思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的队伍建设上。对易事特来说,军事化不是简单粗旷的，而是把人团结在一起的一个方式。”——案例点评专家清华大学教授范玉顺1989年，创办企业还是件挺前卫、新潮的事儿。24的小伙儿何思模弓I领了一把潮流。这一年，他与几位志同道合的好友，在扬州创办了专为军队生产通信电源的小工厂一一和江通信设备厂。这家投资只有30

4、00元的企业，在创办之初只有12名工人，加工制造电源产品。这就是易事特最初的雏形。和所有的创业者一样，何思模为这个新生儿倾尽心力。但也和所有的初创企业一样，刚刚起步的易事特，产品不能满足市场需求，技术力量也相当乏”亏损也是必然的。在那时，筹钱，是何思模的第一要务。1991年春节,易事特员工的工资是何思模借来的。过年前，他/匚'急火燎地赶往东北,找到了过去的战友，借钱，赶在腊月廿八晚上把工资发了。为的是让工人们过个好年。那时的他一定不曾料到，当这种艰苦生活已成历史后，人心，居然能成为易事特最大的问题。两

5、次"叛乱"何思模此前曾有过一段军旅生涯，这段时光让易事特从军方找到了自己的第一个客户，而更重要的影响是，军人何思模对毛泽东无比崇拜，《毛选》从第一卷到第五卷他都看过两遍以上当易事特最早开始筹建分公司，谋划国内的销售网络布局时，他把销售网络做成了"军队","中央军委"（总部）下辖八大"军区",再由八大"军区"分管各省"军区"和各个"野战军〃。不但如此，各个"军区"还被赋予了相当大的自主权。何思模极其推崇毛主席当年打东北时采取的策略，人尽其材，〃能当团长就让你去当团长，能当营长就让你去当营长〃。往往是，一

6、人所到之处，随即拉起一支队伍，分公司权限之大，甚至大到可以自主向银行申请贷款。此举使易事特在原本荒芜的市场上，迅速插满红旗，但同时，也种下了诸侯割据的种子。几年后，分公司的开创者们开始习惯于坐享其成，他们坦然于这种自由到有些散漫的状态,甚至发展到居然有分公司开始私下里出售其它企业的产品，贴的却是易事特的牌子。情急之下，何思模紧急收权。首先将财务大权收归总部，所有分公司的财务人员均由总部派驻。合同也改为由总部统一管理。曾经各自独立的分公司只剩下接单权。诸侯们被激怒了。在创业的第八个年头，何思模迎来自易事

7、特诞生以来的第一次最大的〃人〃的危机。其直接体现是”70%的销售人员流失。盛怒之下，何思模〃命令"销售部门所有员工全部辞职，之后再重新聘任,坚决清理此前的混乱状态。危机安然度过了，至少表面上看起来问题解决得很彻底。但事实上呢？此后的何思模陷入焦头烂额的繁忙状态。真正的事必躬亲。每天，他在办公室、车间、仓库，以及客户之间奔波，忙得俨然如救火。公司出货，他担心出错，大晚上跑到仓库去盯着，最为极端的是，就连厕所的卫生管理，他都不放心，亲自去干涉。任何事情，无论大小,只要没有经过他的批准，其他人一律无法接手。

8、如此状态之下，何思模的形象亦可以想象。脾气暴躁，动辄拍桌子，乃至骂人。他成了人人都敬而远之的老板。在很长时间里，易事特的队伍动荡不安，员工人来人往，流失率竟达40%以上。产品质量也难以保证。2003年，又一次"人"的危机大爆发。在这一年,易事特的研发团队负责人离职,同时拉走了其手下的大半个团队。他们迅速创立了自己的品牌，直指易事特。“易事特就要倒闭了。"传言四起。何思模沮丧之至，他自认为将所有心血都倾洒于企业，为什么就没有人能理解呢？强烈的压抑，使他恨不