县级供电公司人力资源的问题及其对策

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1、县级供电公司人力资源的问题及其对策［摘要］为适应“三集五大”体系高效运转，根据“五位一体”协同机制建设耍求，结合实际情况，现以县供电公司（以下简称某县公司）人力资源管理现状为切入点，深入开展公司人力资源管理诊断分析，并在此基础上提出公司人力资源管理的改善对策，为公司发展提供坚实的人力资源保障。［关键词］人力资源；供电公司；薪酬绩效；资源配置10.13939/j.cnki.zgsc.2015.28.1601县级供电公司人力资源问题及其对策研究1.1问题1：用工结构失衡，人员配置结构性超缺员现象普遍以某县公司为例，机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题，呈现“三多三少”的特点（用工

2、总量多，可用人员少；辅助人员多，生产人员少；城区人员多，乡镇人员少）。对策与建议：①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用，建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度，清算公司岗位及人力资本档案，核定人岗配置与人岗匹配标准，进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量，并加大相关技术人才引进；坚持分级分类管理的原则，严格管理、控制定员，配足配齐生产岗位人员，确保定员向生产一线倾斜，逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多，但素质参差不齐；另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域，为适应业务转型、职责

3、整合的新形势、新要求，因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量，对农电用工进行规范化的制度管理，全员竞聘上岗、加强考核，淘汰不胜任的员工，使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面，以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容，建立健全农电用工管理制度，完善农电用工绩效考核和考勤制度，建立岗位交流、岗位竞聘等制度，并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度，促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训，提高队伍素质，全面提升农电用工管理水平。1.2问题2：内部人力资源配置方式过于单一，流

4、动渠道不畅冃前，国网公司内部人力资源市场配置方式有六种（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配的方式），尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一，内部人员调动经过总经理办公会决定后，由人资部通知员工直接调动，员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工，或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。同时，县级单位人员流出过多,人才引进闲难。以某县公司为例:近三年，新进人学生11人，长期职工调出42人，自然减少2人，解除劳动关系1人，退休人员28人。对策与建议：①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》，加强城乡

5、轮岗交流，并将轮岗经丿力作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配方式，盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施，做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。1.3问题3：农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重一方面，不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著；另一方面,同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小，薪酬未体现员工业绩和能力差异。对策与建议：①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设，按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求，结合实

6、际，制定全员岗位绩效考核实施细则，规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法，按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度，不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度，员工工资收入控制在高、中、低三个档次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系，以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构，对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评左。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机，继续开展营销和管理专业指标量化工作，通过指标量化技巧培训，班组长研讨的方式，对各专业的指标进行全面梳理，健

7、全量化指标体系，并对绩效结果进行强制止态分布，体现绩优者多得，绩差者少得或不得。1.4问题4：人力资源专业管理人才匮乏因客观条件限制，县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作，他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上，即以事为中心。当然，与县公司层面“人少负重”也有一定关系，而现代人力资源管理强调的是以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理。对策与建议：①加强现有人资管理人员的业务培训