IBM的战略研讨三步曲

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1、IBM的战略研讨三步曲IBM的战略研讨三步曲文/白立新这是针对一家企业设计的战略研讨会方案，企业和IBM同事都比较认同，在此也分享给各位朋友。一.创意研讨会（1天）冃标：将分散在企业各处的创意集中、碰撞、筛选，确定20个左右的创意方案。方法：各个部门和业务单位将最贴近客户、最熟悉业务、最善于思考的干部和员工推荐给战略委员会，战略委员会从屮选择40人与企业高层组成“创意人队”，研讨会期间“创意大队”将分成4个“创意小组”，每组10人。创意筛选过程采用“六顶思考帽”的方法：白帽子代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽，处理信息的功能；黄帽了代表

2、与逻辑相符合的正而观点。乐观帽，识别事物的积极因素的功能；黑帽子意味着警示与批判。谨慎帽，发现事物的消极因素的功能；红帽子代表感觉、直觉和预感。情感帽，形成观点和感觉的功能；绿帽子是创意的颜色。创造力之帽，创造解决问题的方法和思路的功能；蓝帽了是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽，指挥其它帽了，管理整个思维进程。在每个小组Z內，按照如下5个步骤，快速提出、筛选、评估创意。在每一个步骤Z中，大家同吋“戴上”一个颜色的帽子，这意味着，此吋大家用同一种思维方法，从同一个角度思考，以避免“要么我对，要么你对”的争执：第1步：陈述问

3、题事实（白帽）第2步：提出如何解决问题的建议（绿帽）第3步：评估建议的优缺点：列举优点（黄帽），列举缺点（黑帽）第4步：对各项选择方案进行直觉判断（红帽）第5步：总结陈述，得出方案（蓝帽）关于“六顶思考帽”的详细资料，请参见MBA智库百科。在这个研讨会之后，秘书纽将创意筛选结果发给“创意人队”的每位成员，每个成员需要在三天之内，将补充建议反馈给秘书组，秘书组整理Z后提交给战略委员会；战略委员会从屮选择4项核心创意，作为后续商业模式研讨会的内容。二.商业模式研讨会（1天）目标：将“点”状的核心创意拓展为商业模式的“线”或者“面”。方法：参照

4、选择法第1步：统一商业模式的定义，商业模式=盈利模式+运营模式+管理模式。盈利模式是指为客户创造价值以及客户回报企业的方式（利润隐藏在产业链的薄弱环节屮；利润就是客户对于那些弥补了产业链薄弱环节的企业的奖励）；运营模式是指企业实际为客户交付价值的过程；管理模式是指企业的内部组织形式。第2步：寻找可供参考的商业模式素材：盈利模式素材（5种），比如屮国移动的送手机收话费、吉列的低价刀架高价刀片、远大的按照“冷和热”效果收费等运营模式素材（5和

5、）,比如联想的双模式、京东商城的电子商务模式、麦当劳的“简单前台标准化后台”模式、管理模式素材（5种

6、），比如IBM的矩阵模式、海尔的白主经营体模式、万科的区域管理模式第3步：选择可供参考的素材，与现有商业模式进行“嫁接”；英中，关键点有两个：3.1.在每个小组中，推举两位“客户代表”，对商业模式的有效性履行否决权；3.2.在得到“客户代表”认同之后，确保盈利模式、运营模式、管理模式的“交圈”，也就是彼此协调，能够实现对客户的价值承诺。第4步：每个小组，用10分钟呈现自己的商业模式构想，由“创意大队”集体打分;在一天Z中，每个小组有3次呈现的机会。在研讨会Z后，秘书组将商业模式讨论的结果发给“创意大队”的每位成员，每个成员需要在三天之内，

7、将补充建议反馈给秘书组，秘书组整理之后捉交给战略委员会；战略委员会从中选择最有潜力的2个商业模式构想，作为后续关键任务研讨会的对象。有关盈利模式的其他资料，町以参见IBM白立新I•専客文章利润Z舟及其四个定律。一.关键任务研讨会（半天）目标：确保各职能和业务部门执行新商业模式时步调一致方法：红-绿-黄标签法第1步：以部门为单位，分解关键任务，以支持新商业模式的实施，比如销售部门决定对客八实行差别定价、生产部门决定购买柔性生产设备、HR部门决定调整绩效考核机制第2步：事先，每个人将被分配10张绿纸条、5张黄纸条、5张红纸条；现在，大家对上述

8、分解的任务进行投票。比如财务经理决定支持対客户的差界化定价，则拿出一张绿纸条贴在这项任务上；决定不支持牛产部门购买柔性设备，则投给他-张红纸条；觉得HR的绩效考核方案不清楚，则贴一张黄纸条。第3步：针对每一项被红纸条或者较多黄纸条质疑的关键任务，负责人作出解释，或者撤销此项提议。第4步：针对每一项基本达成共识的关键任务，制定后续行动计划，包括负责人、里程碑、资源需求等。特别说明：创意研讨会、商业模式研讨会、关键任务研讨会，只是一个“群策群力”的过程，不能収代战略委员会和战略发展部的H常职责。有关战略设计，可以参见白立新的博客文章，比如战略

9、设计-首先“归零”，然示“归一”（欢迎行家批评指正）。此外，应该根据业务复杂程度，把握研讨会的节奏：1.对于业务比较简单的业务单元，可以在一个周末连续举办两天的战略研讨会，作为一次完整的战略演