cho上任工作计划[修改版]

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1、我的100天思考我的五个目标这是一次不同寻常的机会，我将决不会再有这样的机会重来一遍。我将如何充分利用此次契机呢？我们建议我从战略的高度渡过这关键的100天，将精力集屮在制定既与金业的人力资木有关，乂与人力资源职能木身挂钩的战略上。我应当力求做到：建立我的新标准从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，我应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必耍。随着我为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，我就能够在最初的100天里建立起一套标准。而这个标准，容易使领导考察我的工作成效，虽然需要花费一定的时间。找出紧迫问题

2、尽管我不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是我可以找岀那些最紧迫的问题、评估可以到手的资源，并且制定出我的行动计划。我述可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。拿着地图跑“世界”在我确定目标后，我就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。我的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求，以及所需资源。我的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本战略紧密相联。坚定地变革在每个企业内，变革的范围和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，

3、而业务所面临的挑战也要求这样做。我的新角色将为变革提供动力，而CTO的议事日程上可能增加新的紧迫任务。我在最初100天里坚定推动变革所展现的能力，将突显出我对高管层的价值。我必须健康地争论我做些什么，以及我选择不做什么；我说些什么，以及我说得够不够好，都将展现出我个人的价值和风格。尽管我必然要受到新文化的影响，但是，表达我的个人观点也是非常重要的。准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人一一包描其他业务领导，甚至我口己的人力资源团队都不一定会立即赞同我提出的观点。而这种争论对于我讨论业务工作及其未来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的

4、影响等，都大有裨益。我的三级跳诚然，每个CHD所面对的问题各不和同，它受到市场状况、业务战略和职能部门现状的极犬影响。但是，无论具体的工作状况如何，我都需耍收集并将有关贵公司特有的业务和人员挑战等方面的各种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动计划。我给出我的三步法，将帮助我实现有力的起步，并且达到我周围人预想不到的成果。1〜40天：倾听与分析在这一跳中，我要了解业务与人力资本状况。我通过与所有重要的听众以及利益相关人的接触，我就会对我和贵公司所面临的挑战和机会形成一个I•分全面的看法。预计情况评估过程要至少持续30到45天。

5、但是，考虑到收集和分析有关信息的重耍性,这方面的投资非常值得。一旦完成全面评价，我就做好了进行本过程第二跳的准备。我要系统思考我的业务与别人不同，这就意味着，我需要同时考虑我自己特殊的市场动I大I、业务战略、人力资本和人力资源职能的要求。只有当我了解和综合所有这些因素后，我才能正确地吸引并留住人才。在任何新环境里，首耍的问题是知道从何处下手。我们建议我从对企业的全面评估入手。从这种诊断中获取的数据和看法将引导我去制定战略和工作考核计划。根据我的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导Z间互动的过程。如

6、果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令我在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。我要使用事实而非直觉人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就耍求我超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。“钻进”高层的内心一开始就要领会高层人士的想法，有计划地与高管层进行一对一的面谈，

7、包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。我可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主耍领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。而这止是我在最初100天里显示口己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。想想CBO个人可能需要从我这位CHD这里了解些什么。身处高位的领导常常很孤单，CEO可能正在寻求一些个人指导，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。我作为一个新来者，可以提供许多新鲜的见解。我之所以被聘

8、用进来，可能是因为CW希槊在促进和支持组织变革中得到我的一臂Z力。团队是我的最佳渠道关于人力资源职能都面临哪些挑战，我的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。毕竞，是他们天天与客