研发绩效管理实务(深圳)

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1、研发绩效管理实务主办：上海普瑞思管理咨询有限公司上海盖普管理咨询有限公司时间：2008年5月16-17日地点：深圳收费标准：￥2200/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）课程背景在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项项目和人员工作的可比性不

2、强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作。如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公

3、正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。培训收益→把握研发绩效管理的特点，加深对绩效管理基本概念和思想的认识→理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点→掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系→了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法→掌握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）→学习研发主管应该掌握的绩效管理技能→学习领先企业在研发绩效管理方面的经验

4、和教训课程大纲1.研发绩效管理概述◇什么是绩效◇什么是绩效管理◇绩效管理与绩效考核的区别◇为什么要进行绩效管理◇员工的困惑◇经理的困惑◇对组织的回报◇绩效管理的四大步骤◇研发组织的特点◇研发人员的特点及素质要求◇研发管理者的特点及素质要求◇研发组织的特点◇小组讨论：研发绩效管理有何特点？2.研发关键绩效指标体系设计◇KPI的概念◇KPI体系建立的原则◇KPI设计的几种基本方法◇BSC(平衡记分卡)◇应用BSC确定公司KPI(战略地图)◇KRA的概念◇公司KRA及KPI鱼骨图◇讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图

5、◇基于战略和流程的KPI体系设计方法◇明确组织的战略和战略目标◇确定公司的KRA及KPI◇将公司KRA及KPI分解到部门◇进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标第3页ChallengingtheopportunitywithGAP—与盖普携手，挑战机遇地址:上海市静安区愚园路168号环球世界大厦A26楼Tel:021-33197757/33197780http://www.gap-sh.comFax:021-51688844-800◇将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-

6、流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合◇部门KPI指标审查、筛选和确定◇制作各部门KPI管理表◇案例分析：M公司研发KPI体系设计◇小组演练：应该KRA法、流程法设计某研发部门的KPI3.如何制定研发绩效计划？◇研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系◇产品战略及规划◇产品战略框架◇产品战略愿景◇产品平台战略、示例◇产品线战略及规划的步骤及方法◇产品线业务计划、示例◇产品线项目组合及优先排序◇产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例◇项目任务书（Charter）、示例◇演练：制定产品开发

7、项目的项目目标◇研发绩效计划制定流程◇角色与岗位的概念◇重新明确岗位的角色划分和职责◇选择、分解KPI到角色和岗位◇确定任职者在考核期扮演的角色◇确定各KPI的权重◇确定基本目标值和挑战目标值◇检查◇“KPI目标＋工作目标设定”模式◇工作目标设定的SMART原则◇演练：工作目标如何SMART化？◇各类研发人员的绩效计划示例◇研发副总的绩效计划◇项目经理的绩效计划◇测试部经理的绩效计划◇系统工程师的绩效计划◇PQA的绩效计划◇软件工程师的绩效计划◇技术专家的绩效计划◇业界优秀实践PBC介绍◇PBC是什么？◇为什

8、么要推行PBC？◇如何制定PBC？◇PBC制定的要求◇绩效目标之内容◇赢的承诺（WINNING）◇执行承诺（EXECUTION）◇团队承诺（TEAMWORK）◇如何制定个人绩效承诺计划◇演练：运用PBC制定绩效目标4、如何对研发人员进行绩效辅导？◇实施绩效辅导的目的◇对员工的好处◇对主管的好处◇实施绩效辅导的方式◇经常性指导◇定期回顾◇绩效辅导的误区◇如何解决冲突◇讨论：如何辅导不同类型的人5、如何