攻者之矛与守者之盾

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1、攻者之矛与守者之盾文／程绍珊　　　　　　　　　　　　　　　　　　矛作为一个行业新兴的挑战者，改变行业旧有模式和竞争规则，其本质原因都在于挑战者能够释放整个产业价值链的系统协同效应。企业竞争优势将更多来源于企业之间的协同，尤其是产业价值链中各环节上的企业之间的高度协同。这也就是说现代企业的竞争优势来源于与企业外部组织更好的协同和合作，即来源于企业价值链与其他企业价值链更好的关联作用，而不象以前那样仅仅来源于企业内部价值链的协调运作。这种竞争优势来源的转移必然导致现代企业竞争规则发生重大变化，进而引发我们对企

2、业的存在价值、竞争战略、核心能力以及核心资源等等战略性问题进行重新思考。而这些思考又将使我们对原有的、着眼于获得内部价值链效率的组织模式、运营方式以及管理体系等等经营管理的理论和方法进行反思。我们真的需要站在更高的层面，以更远的视野来审视“企业竞争规则”这一关键性命题。这些行业新进入者以挑战者的身份所取得的成功，其背后的规律是他们及时洞察市场需求和环境的变化，顺应产业发展的规律，基于新的产业链组织和运营方式来设计企业的经营模式，基于整个产业链的运作效率来构建企业的竞争优势，改变的了行业的竞争规则，而原有的

3、“巨无霸”们由于巨大的沉没资产和高额的转换成本，再加上经营理念的陈旧和创新精神的弱化等众多原因，无法迅速适应和调整而成为现代产业社会的“恐龙”。由协同产业价值链取得成功的最典型的挑战者有五种经营模式：戴尔模式（深化与产业价值链上、下游协同关系，整体化快速响应市场）总结戴尔成功的经营模式，我们可以看到其竞争优势是建立在产业链的系统效率基础之上的，主要表现在以下方面：首先，优化集约了产业价值链，跨过分销环节，以免除不必要的中介利润。代销商在销售电脑中，一般要加价7-9％，直销则完全以出厂价销售，从而赢得竞争优

4、势，这是最直接的效益。其次，实现了真正意义上的“零库存优势”，以提高生产效率，降低运作成本。由于戴尔的订单生产方式是在接到客户订货单后再将电脑部件组装成成品，以信息代替存货。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系，与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。以信息代替存货意味着减少资金占用的优势。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴

5、尔把钱付了。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险，特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。　再次，通过直销和与供应商的紧密合作实现了戴尔速度DeIIocity(DeU十Velocity)，不但获得很好的经济效益，更获得了快速响应市场需求的能力。各大电脑公司一般经营程序较长，而且对客户需求变化

6、反应滞缓，而戴尔公司则在客户提出订单后保证能够做到按照客户要求在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll天。最后，可以在更广泛的产业价值链协同环节进行选择，以获得更大的比较优势。知识经济时代的重要特征是全球化，企业都在全球经济范围内来考虑问题，你可以靠第一个国家的智力，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，到全球去销售。这样戴尔所构建的产业价值链各环节可基于最具优势效率的企业来选择，从而在产业链结构上优于竞争对手。沃尔玛

7、模式（强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能）大约在10年前，全球零售业巨头沃尔玛也企图通过向消费者提高更低价格、更多选择的增值服务，以建立竞争优势。要求个供应商不但要做到商品的低价格，而且要保证供应的灵活、及时和准确。沃尔玛采取的是与供应商建立战略联盟，加强深度合作，在物流配送、库存控制和信息共享等多方面展开合作，通过实施先进的改进系统、电子数据互换和及时配送等方式改变其经营模式。例如在1987年与其最大的供应商宝洁（P&G）公司进行深度合作。经过数年的紧密协同，使得双方大为收益。一方面沃尔玛实现了减少

8、库存、高出货率以及宝洁（P&G）提供的灵活的、适销的产品计划支持；另一方面宝洁（P&G）实现了高存货周转率、低退货率、降低了货物损耗等，并逐步形成了现代化的生产和分销体系。这样使得沃尔玛获得前有利强有力的而且强有力的供应商，大幅提高了整个产业链的运作效率，迅速击败原有的零售业巨头，发展成为全球最大的企业，演绎出迄今为止世界上最大的商业神话。产业集群化的协同优势（基于专业化优势获得产业链协同效率）我国在改革开放过程中出现的如浙江