如何规划企业资源管理系统

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1、如何规划企业资源管理系统(2003-05-15)对于高级行政管理人员，实施金业资源管理系统或是供应链管理软件，无疑是非常具有挑战性的，冇些项目简直如灾难一般。当你为了获得实时的信息而投资了大量的金钱及时间于金业资源管理系统或是供应链管理软件，你希望获得的是对你业务运作的洞察力，你的老板希望看到投资的凹报。但是，你所真止面对的却是无尽的困扰。来口组织变革的阻力，来自流程再造的不适以及不断更新的技术挑战。难道实施资源管理系统真的是得不偿失吗？有什么样的措施或方法能对系统实施进行控制呢？每年有大量的公司将大把的钞票用于实施企业相关的解决方案，或是实施

2、企业资源管理系统，或是实施供应链管理系统软件，或是后勤，分销，仓库等管理系统。但很少有公司在系统实施询，将金钱和精力用于研究企业战略，企业文化，更谈不上从战略髙度对系统实施进行控制。大多数的高级行政管理人员只是在抱怨系统实施未能带来期望的效果，而从未认其考虑过失败的原因。技术方案永远只是为商务需求服务的。一个缺乏商务战略指导的技术方案，也许是一个高新技术方案，但并不一定为企业带來任何收益。据APIC小型制造企业季刊上的-•篇文章称，实施企业资源管理系统的失败率髙达75%-90%o但失败的原因并不在技术方案本身。问题的关键是片面性的实施策略和方法

3、。实施者往往只看到事务的一个方面，而缺乏纵观全局的能力。如大多数公司将实施企业资源管理系统看作是一项独立的，技术性的项目。而忽略了其対企业其他方面带來的影响及冲击。如果要成功地实施企业资源管理系统，你必须将自己置于一个较高的位置，考虑到企业方方面面的问题，明确企业各部门所处的环境及它们所要实现的业务忖标。事先的规划与女排,是成功实施企业资源管理系统的必要保障。而没有整体规划的实施方案，注定是要失败的。火败的经验以一个年营业额数十亿美元的建材供应商为例。由于系统实施前，未对企业商务策略,组织结构及客户服务作整体规划，最终导致项目流产，并直接对金业

4、经营带来负面影响。该金业首席信息官将实施金业资源管理系统简单地看作是取代原有系统的技改项目，而未对项目实施作战略性规划。也没有确立项目实施后期望达到的业务目标，及保证FI标实现的监控措施。由此带来的后果是，系统实施厉，并未带来预期的供应系统效率的提升及实现库存降低的口标。也没有能力提供精确的财务情况预测。更为要命的是，失败的系统实施给客户服务，物流控制，帐务系统都带来了程度不同的负面影响。该企业在其两个分支机构系统实施失败后，暂停了其他分支机构的实施计划。原有的首席信息官被史免。公司重新指派新的负责人，一方而处理预算超支的问题，另-•方而准备处

5、理与系统供应方的法律纠纷。失败的经验教训是惨痛的，不仅白白在系统实施上浪费了数白万美元，潜在收入机会的流失及客户信心的丧失所带来的损失更是不可估量的。另一个失败的例子是一家汽车一级代理商。该公司的企业资源管理系统是由其首席财务官组织实施的。由于实施前未对金业当前运营环境作整体评估，所实施的企业资源管理系统也就不能符合运营环境的需要。尽管系统能够提供种种功能，但就目前实际使用情况来看,资金周转期仍需人工计算，降低库存及提高采购效率未能如期实现，销售预测及运营规划也没有比项目实施前提高多少。花费六百五十力美元冃资的系统实施，最终得到的不过是一个过于

6、技术化的财务报告系统。如何规避风险是否所有的企业资源管理系统实施都注定是要失败的呢？当然不是。那些在项FI实施初期便对自身有一个全而的了解，并制定了全局性的规划，对系统实施也定义了明确的目标,并制定了贯穿整个实施周期的监控措施的项目，注定将获得成功。如何才能达到全局性的规划，明确的目标定义及阶段性的控制扌曲施呢？你需要的是即精通技术，又富冇商务运作经验的管理人员來拿控项目的实施。而非纯粹的技术人员或纯粹的行政管理人员。只有这样，你才能使企业的组织结构按商务和技术的要求作出调整，优化你的业务流程，从而达到预期的目标。据一资深研究专家称，系统实施成

7、功的关键是看企业是否有能力结合白身发展战略，低成本实现客户忠诚度及最人市场份额，从而获得企业的最大利益。这一目标远非一个系统实施顾问所能达到的。好的企业管理系统方案，应该是在项目可行性阶段，山独立咨询顾问，而非某一技术方案供应商，结合制造，分销，物流及客户服务等各方而因素，综合制定企业商务战略及需求。然后，据此研究成果，确定具体技术产品及实施方案。而专著于某一技术产品的系统实施顾问，往往不适于在此阶段介入。尽管这些系统实施顾问都是些非常聪明的专家，对各口的系统产品了如指掌。但市于考虑问题的角度不同，他们缺乏把握整体方向的能力。旨先，系统实施顾问

8、所提供的是某一成形的产品。他们所受的培训或所获得的经验,都是基于该产品的。尽管他们可以通过系统配置，改变工作流程或增加新的模块来适应你的需求。但他们不