构建KPI绩效管理体系几大关键决策点

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1、构建KPI绩效管理体系儿大关键决策点2011-02-2612:12:28作者:SystemMaster来源:文字大小:［左］［虫］［小］KP1出现已经冇些年头了，但风头末见衰，随着国内企业经营管理与人力资源管理水平的不断提高，不少企业高层已经认识KPI绩效管理的功能与作用，初成规模的企业也想导入KPI绩效管理体系，在论坛屮也经常看到如何建立KPI指标体系？业务部门KPT怎么选取？人力资源部在KPT绩KPI岀现已经有些年头了，但风头末见衰，随着国内企业经营管理与人力资源管理水平的不断提高，不少企业高层已经认识KP1绩效管理的功能与作用，初成规模的企业也想导入KPI绩效管

2、理体系，在论坛中也经常看到如何建立KPI指标体系？业务部门KPI怎么选取？人力资源部在KPI绩效管理中扮演什么样的角色？如何保证KPI数据的真实性与有效性？之类有关KPI绩效管理方面蛮专业的问题，碰到这样的问题，我也在思考，是结合自己的工作经验在思考：这些问题在我们公司是怎么解决的。刚才所点到的儿点问题已经是比较细化的问题。今天的主题是：在建立KPI绩效管理体系应把握的儿大关键点，至于此类细化的问题以后在谈。KPT绩效管理概念性的东西今天也略。很多认为建立kpi绩效管理体系最关键的是如何建立各级部门的kpi项n体系（有些公司叫做指标体系，这是公司间微小的文化差异，可以

3、理解），这个观点很对。但在解决这个关键点Z前，Z中，Z后阶段的关键点是什么呢，这个问题可以用鱼骨图（决策树）来理一遍。Z前，也是规划阶段关键点：第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一•级一•级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略口标也好，对KP1项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意纽•织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，

4、哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别，举例：一个人6000多人的制造业企业，有一职位：薪酬核算岗，具体职职责是：定期核算与发放在职/离职人员薪资/绩效奖/年终奖，进行各期定薪/调薪数据核算及各类薪资数据档案管理，为各部门提供薪资操作咨询服务类主要职责，现行操作依系统來管理，6000多人的工作量据观察须两2个人来承扌H就刚好满负荷，3个人来操作，就显得人手多了。若这样，在检视组织时，些薪资核算岗就叮减少一人，叮转移到其他岗位上或作其他处理。第二，公司是否有明确的战略目标。比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标乂是什么，这些要

5、非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。像我冃前所在公司近一两年的战略FI标就是控制成本提升品质管理存货冲营业口标，公司级的口标卄常明确（具体数据涉及公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会岀现：下级目标达成为100%,而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存B标达成率废品损失金额新客户

6、贡献度生产力用人费用率等等项目是否有明确的來源，非财务数据如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品质相关项口数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须耍纳入部门KPI中进行管理）现略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是木部门须提供

7、的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPT项目架构得再合理，rfl于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所作职的公司不成问题，公司有财务面，生产面，营运面的ERP系统，数据采集大部分情况下比较容易。刚讲到是KPI项目数据支持系统，另外得还有一个数据处理系统，数据收集起来后得必须有效进行处理分析，测算各级部门各职位人员的KPT项目达成情况，测算其KPI绩效。公司小规划小人员小时，由于数据处理的工作量不大可采用手工，但公司人员规模上6000人以上，手工处理是无法满足数据及时性要求的，此时得有专门