矩阵型结构在审计项目管理中的应用

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5、效率低下、苦乐不均等问题。如何通过科学配置审计资源来提高效率，是审计现场管理的一个重点和难点。因此，审计项目管理模式的创新势在必行，这也是更好地推动和服务国家治理的需要。一、职能型审计项目组织结构存在的问题当前，在审计项目中，大多采取的是职能型组织结构，即由某个审计业务部门具体组织某一项目的实施，该部门的负责人就是这个项目的行政上级。在审计机关发展的初期，审计项目规模较小，采取职能型组织结构有其必然性。一方面，可以不断强化审计机关内部的专业化分工，增加部门内部对某一专业领域的知识积累，提升审计人员的业务素质；另

6、一方面，审计人员通过依托一个相对稳定的职能部门，可以获得一条顺畅的晋升途径。但是，当前的审计项目和被审计对象逐步呈现出大型化和复杂化的特点，例如，财政审计大格局涉及财政审计、农业审计、资源环保审计、行政事业审计等多个业务部门；作为经济责任审计重点的国有企业具有规模大、跨地区、跨行业的特点，组织结构复杂，业务量、资金量庞大，审计组通常由若干个审计小组组成，审计地点呈分散化、异地化。这种结构因而也出现了明显的不足：（一）容易形成职能孤立，协调较为困难。这种方式组织的人员趋向于只关注本部门，在完成指派任务时忽略其他部

7、门的要求。由于孤立的职能群体考虑整个组织与目标时的角度受到限制，因此想达到跨部门的协作相当困难。例如，在大型审计项目中，牵头审计业务处室负责人通常是项目联络员或项目协调员，虽有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作，在人员和其他资源配置、审计项目管理等方面的协调难度较大；参与审计的各个业务处室更为注重的往往是所分工的审计领域，整个项目的目标则往往被忽略。主要表现在处室之间缺乏有效沟通，合作意识不强，习惯于各自为战，人力资源整合的效果受到影响。（二）不能很好地适应复杂性和技术性强的项目要求。随

8、着审计不断开辟新的领域，复杂性增强的同时，对审计技术的要求越来越高，需要精通财政、金融、企业、资源环境、工程技术、财务会计的多种类型专业人员。因此，审计项目组长需要将跨组织的成员集中起来，迅速组成高效的团队，实现项目的成功。而这种项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难。（三）不能很好解决审计任务繁重与人员不足之间的矛盾。当前，审计任务繁重