华泰物流组织培训教材

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1、第十二章物流组织第一节物流组织概述一、导论1、削减层次与扁平结构削减层次：减少传统组织中的某些管理层次；减少中间层，留下一个较短的“命令链”，并且将最高管理层靠近操作层。扁平结构：由于中间层减少了，使得原来像“金字塔”的组织结构变得“扁平”。2、削减层次与控制范围由于“削减层次”往往会将两个（或更多）管理层变为一个，这就导致工作量的增加和“控制范围”的增大。控制范围指的是直接向一个管理者汇报的人数，即一个管理者直接控制的下属数量，一般以7～10人为宜。3、集权与分权采用专制管理的组织或管理者会将决策权保留在更高的管理层，而不会委托低层。这需要

2、耗费大量的时间，因为信息需要沿组织的信息链上下传递。最灵活的组织应当将决策权委托给适当的最低层。这需要特定的前提条件。最具有反应性的组织是一个受过良好培训的、具有多种技能的工作集体（管理团队），他们清楚地知道自己的权限，并且得到管理层的支持。4、企业战略的定义企业战略就是企业长期发展的目标或方向，它可以是追求利润最大化、企业的生存和发展、投资回报、社会效益或市场份额。物流战略目标是企业战略目标的组成部分，主要是降低成本、增加资本利用率、客户差异化服务。二、战略通过组织传递的方法1、战略目标对组织领导所希望得到的结果的最高层的叙述。但它一般不会

3、指出如何达到这一目标，而是将它留给经营管理人员去决定。物流战略目标主要有降低成本、减少资金占用、改善服务质量。2、使命陈述如何完成战略目标的路径、方法，但组织的不同层次上可以有不同的使命陈述。一般它会给出要做什么的明确指示。物流战略计划的使命陈述包括：客户服务需求的目标、设施选址计划、库存战略以及运输战略。3、要实施的任务要实施的任务给出了如何实现该使命的细节。战略目标和使命不一定保持不变。如果使命是想要的结果，那么任务就是指获得该结果的途径；任务自身并不是结果。具体工作的起点应该是使命陈述；使命陈述是所有工作针对的焦点，引导所有竞争因素指向

4、一个目标。指向同一使命的竞争具有“目标一致性”，是一个有益的促进因素。然而，人们往往会过多地关注具体任务，而太少关心真正的使命。三、物流决策的层次物流决策可以根据范围、投资要求、时间范围和决策的频繁性分为：战略决策、战术决策和运营决策。1、战略性决策通常关注在一个较长时期内向物流运营中各环节的资本以及资源的有效配置。2、战术决策往往涉及一定数量的资本投资以及年度、季度或不同时期的计划等等。它将影响运营的有效性，而且是协调运作的基础所在。3、运营决策主要针对日常运营中的事务，只要客户满意了，计划完成了，物流体系中的运营决策目标也就实现了。4、绩

5、效评估和控制伴随这一系列决策必须有一套行之有效的评估和控制系统。根据评估系统中得来的反馈信息而对决策做出相应的修正。第二节物流组织结构一、传统企业组织结构1、传统企业组织结构的特征①组织结构的定义组织结构是描述组织的框架体系，一个组织通过对任务和职权进行分解就形成了一定的组织结构。对物流的任务和职权进行分解、组合，就形成了一定的组织结构，称为物流组织结构。②组织化的目的协调组织内部各种不同的活动，使组织整体达到最优。成为一个组织的首要条件是：必须有明确的组织目标。由于传统企业中的物流活动分散在各个部门，没有明确的目标，所以传统企业中不存在物流

6、组织，也就没有物流组织结构一说。③传统组织结构下的物流传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、设计和优化，物流活动只是被看作各个部门（如，生产、财务、市场部门）的必要活动，配合各部门目标的实现。因此，在传统企业组织结构中物流活动几乎处于割裂状态。2、传统企业组织结构中存在的一些问题①物流活动目标冲突由于物流活动被分散到各个部门，而企业的各部门都有自己的经营目标和评价体系，各部门经营目标的不一致，往往导致了各部门的物流活动之间出现目标冲突。②物流活动效率低下物流活动的分散处理导致业务运作相互牵制，物流

7、效率低下。二、几种典型的物流组织结构1、顾问式顾问式结构是一种过渡型、物流整体功能最弱的物流组织结构。物流部门在企业中只是作为一种顾问的角色，它只负责物流的规划、分析、协调和物流工程，并产生决策性的建议，对各部门的物流活动起到指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。物流工程——分析物流的需求，设计适当的物流系统，以完成整体物流系统的目标。顾问式的缺点：物流部门对具体的物流活动没有管理权和指挥权，物流活动仍然分散在各个部门，所以仍然会出现物流效率低下、资源浪费以及职权不明等弊端。没有从根本上解决问题。2、直

8、线式物流部门对物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构。在这种结构下，物流经理一方面管辖下属部门的日常业务运作，同时又兼顾物流系统的分析、设计和规划，这对物流经理的