集团管控设计与实施[实用+精品]

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1、集团管控设计与实施第一部分集团企业管控概述第二部分集团企业战略管理概述第三部分集团企业治理结构设计第四部分集团企业组织结构设计第五部分集团管控模式设计第六部分集团管控的实现第七部分集团管控咨询服务第八部分集团管控的案例目录第一部分集团管控概述集团企业形成动因集团企业发展路径集团企业关联纽带集团企业分类中国企业集团管控存在的问题集团企业战略、组织、运营的关系集团管控的必要性-问题的提出案例：（1）安然公司-公司治理问题，虚假财报（2）新加坡巴林银行—权责体系疏漏，帝国瓦解（3）太极集团-集团管控失当，连带担保风险（4）顺弛集团-集团管控失当，资金链断裂集

2、团管控出现的问题：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控集团企业形成动因获得规模效益单一行业产业集团如：石油电信降低交易成本共享关键资源分散投资风险纵向一体化产业集团如：钢铁汽车横向一体化产业集团如

3、：家电信息非相关多元化产业集团如：投资控股公司经济背景：全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专业化成为企业的必然选择集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式集团企业发展路径纵向一体多元化横向一体有限多元归核化20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代-21世纪多元化集团化代表：福特汽车降低交易成本代表：通用电气分散经营风险代表：通用汽车获得规模效益代表：IBM公司强化核心优势集团企业关联纽带—共享资源型集团企业分类2、战略视角股权结构

4、控股参股风险投资实业投资投资组合3、行业视角一元化相关多元化非相关多元化农业工业商业建筑业物流服务业其它服务业核心企业资本属性国有民营外资控股股东1、资本视角集团企业管理特征比较内容集团企业特征单一企业特征1、公司战略公司、SBU、运营三个层次的战略框架。对于SBU级战略要分业务板块一一制定单一的战略描述2、公司治理除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级委托代理关系。受公司法约束治理结构更复杂。二级委托代理关系3、组织管控考虑多公司间的资源共享和战略协同;集团与下属企业的集分权关系权衡;部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系组织结构设计和管控相对

5、简单4、财务管理集团财务更加关注出资人财务和经营者财务财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并单一法人相对简单5、人力资源人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、人力成本、核心人才、能力提升等职能单一组织的人力资源管理6、供应链运作考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡平衡集团整体供应链运作的效益和效率通常会对集团内部供应链进行重组本质是一条供应链集团企业战略、组织和运营的关系组织架构职能定位组织文化领导风格愿景、目标核心价值观战略框架战略组织业务流程信息管理技术研发人力资源运营方向性因素结构性因素运营性因

6、素中国集团企业在管理方面存在的主要问题1、战略规划短视，跟风易变2、战略没有差异性，贪大务虚3、战略与运营脱节，没有实现性4、子公司间战略协同不足1、所有者缺位激励约束机制不健全2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化3、政府对集团企业行政干予过多1、组织结构不能支持战略2、总部与子公司定位不清职能分散3、总部管理过度，控制不足4、多头领导和管理真空并存1、大而全、过度多元化2、资源整合优势发挥不足3、业务关联性差集团管控框架关键资源管控文化管控人力资源管理财务管理信息管理战略管理全面预算权责分配部门职责功能定位资产管理核心业务管控投资管

7、理绩效管理供应链治理结构管控模式组织结构公司战略IT系统战略管控问题2：什么是集团公司战略？第二部分集团企业战略概述集团企业战略结构集团企业三级战略的匹配集团企业SBU的战略协同集团企业战略保障集团企业战略实施什么是战略战略就是为寻求和维持未来长期的独特竞争优势而作出的全局性的筹划和谋略。公司战略、SBU战略、职能战略组织、流程、计划、预算、绩效战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围战略框架和分解战略实施和保障衡量战略实施绩效企业经营理念第一层次：战略定位愿景是对企业未来的共识愿景是未来要达到的图景愿景是企业的终极目标愿景在一定

8、时间段内可以变化愿景使命目标指标价值观使命是企业赖以生存的方式使命是目前和未来经营业务的描述谁