每日一课----OD组织发展

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1、目录页OD，organizationdevelopment（组织发展）ODOD的定义1/8OD，organizationdevelopment（组织发展）的简称，是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上，通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。随着HR越来越多的汲取OD的优势之处，组织本身和HR行业都从中受益良多｡OD确实是HR的一个战略工具，并会在未来完全的成为HR的一部分｡ODOD的发展历史2/8

2、OD的发展要追溯到半个多世纪前，由于自身多变与动态化的特点，它成为了一个以行为学为研究方法、基于价值的学科间行业，汲取多方成果：人类学、商业、咨询、经济、教育、管理、组织行为、心理学、公共管理和社会学。OD从企业总系统和各独立部门两方面来改善组织绩效，所以作为OD经理人，要与许多利益相关者保持密切的工作联系。OD行业日益发展和壮大，在上世纪80年代末，这个领域的领导者提出组织发展为了更好地服务于企业，需要变得更具战略性。1988年，有研究者直接将OD的职业领域明确扩展为团队建立、团体决定、工作设计以及帮助组织应对压力。OD组织发展体系的四个职能3/8变革管理(CM)市场随时在变化，企业所处的商

3、业环境每天都在发生变化，企业需要保持不断变革方可从容应对，主流的一些变革管理项目包括架构调整、战略规划、组织文化建设、领导力提升等，致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，发展组织的自我更新能力。培训与开发(T&D)目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系，配合支持相对高端岗位的人才管理体系，使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式。人才管理(TM)现在，一些高绩效跨国企业的主流人才管理，包含关键绩效员工管理、职业生涯规划、继任者计划、管理培训生等。鉴于组织资源相对有限，组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工。

4、绩效管理(PM)大部分企业的绩效管理模式都大同小异，区别在于高绩效企业操作得更为完整、更为规范，在此过程中更多地关注绩效沟通和提升，切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的。ODOD是怎么工作的组织定义及组织管理组织分析及组织诊断组织学习及组织变革通常情况下，规划企业实施组织发展更具意义。因此，组织发展的首要工作是对公司内部的组织进行分层、分类，并进行组织定义。比如，对于集团化的企业，需要对子公司、孙公司进行分层描述；对不同规模、不同发展阶段的下属组织（包括子公司、事业部、区域等）进行分类，并进行组织定义和明确分类标准。在对组织进行分层、分类和定义的基础上，要设计组织新设、取消、合并

5、、变更等活动的机制和流程，对组织进行规范化管理。组织发展部门，要定期的对公司所定义的组织进行组织分析，分析的数据包括组织业绩、组织规模、组织层级、人均效率、组织架构、流程信息等，以判断各个组织是否在良性的发展轨道上。在做组织分析时，需要将组织的各类数据进行横向对标、战略对标和外部对标，以使得数据更具说服力。对于识别出来的组织问题，要进行深入分析和诊断，确定产生组织问题的本质原因，并为组织提供改善建议。支持组织持续改善的基础在于组织的持续学习。组织学习包括两个部分，分别是组织领导力和组织管理优化。组织领导力区别于个人领导力，前者更关注组织团队领导力能力的共同发展、融合、协同和互补，注重组织领导能

6、力的最优化，而不是仅仅关注个人领导力的提升。组织管理优化，是对组织的架构、分工、制度、流程和信息等进行持续优化，以适应组织快速发展的要求。另外，组织发展部门还需要承担组织变革的推动工作。通常情况下，跟随公司整体的战略周期，公司整体的组织需要做周期性变革，这类变革是总部发起的，需要各层级组织配合实施。123OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。所以，OD的工作内容大致可以分成三个部分：4/8ODOD的基本特征5/8深层次的变革，包含高度的

7、价值导向组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。从诊断到改进的周期过程组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干