新中新集团IT项目管理及案例分析

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1、IT项目管理总工程师杨子云2004.6.26本次培训的背景新体制框架下的集团业务扩张临时工作组成为经常性的事件事业部研发与工程项目的增多研发项目的质量下降拖期普遍高峰期工程项目实施成为瓶颈合格项目经理的短缺与待提升推进项目经理的资质认证制度本次培训的目的提升研发项目、工程项目经理的能力提高研发项目、工程项目管理的质量加强集团职能部门对项目管理的水平促进集团对自身产品与工程项目的过程和规律的认识促进集团管理层与执行层的沟通与理解本次培训的方案内容：IT项目管理的知识、方法、研讨形式：集中讲授、案例分析、分组讨论、互动

2、交流相结合。实质：共同学习、研讨日程：第一天上午：系统理论概念第一天下午：八大要素知识第二天上午：四大过程知识第二天下午：公司案例分析项目管理培训的主要内容项目管理概念项目管理的环境和过程项目整体管理项目管理的八大要素范围、时间、成本、质量人资、沟通、风险、采购项目管理的四大过程启动、计划、实施与控制、收尾一、项目管理的概念什么是项目？什么是项目？项目是为完成某一特定的产品或服务而做出的一次性努力。项目具有什么特点？——（时限性、一次性、独特性）项目有一个明确的目标（标准）项目是一次性的（有明确的开始和结尾）项目有

3、有限的资源（人、财、物、信息、，，，）项目有一个主要的发起人或客户（甲方）项目含有不确定性（有变化、有风险）一名优秀的项目经理是项目成功的关键项目的三大目标项目的三大目标：质量、成本、时间项目的三大约束：质量不高时间拖期预算超支什么是项目管理？在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。——PMI干系人——项目发起人、顾客、供应商等知识领域——核心知识：范围、时间、成本、质量；辅助知识：人力、沟通、风险、采购整体管理——有效整合以上有关人员与知识领域，在总体上

4、把握控制项目的过程和结果。项目经理——必须具备以上知识与能力。什么是项目管理？人力沟通风险采购成本时间范围质量整体项目管理工具和技术成功项目干系人的需要和期望为什么需要项目管理？业务越来越复杂竞争越来越激烈变化越来越频繁任务越来越依靠团队项目管理的特点具有复杂性具有创造性需要集权领导需要专门组织二、项目管理的过程和环境项目管理的历史现代意义上的项目管理从曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立的项目1917年，Henri.Gantt亨利-甘特发明甘特图，用于车间日常工作安排1958年，计划评审技术——（PERT)图

5、1970年代，出现关键路径法1970年代，开始出现项目管理软件1990年代，广泛使用项目管理的知识和工具。项目阶段和生命周期项目生命周期四个过程分为两个阶段项目可行性阶段、项目获取阶段启动、计划、实施、收尾四个过程每一个阶段的评审与评价很重要产品生命周期模型瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型项目活动过程中的资源投入启动计划管理执行收尾活动、过程、知识之间的关系启动计划执行控制收尾整体管理立项论证总体计划变更控制范围管理范围制定变更控制时间管理进度估算进度控制成本管理成本估算成本控制质量管理质量计划质量控制人力管

6、理人力计划绩效控制沟通管理沟通计划管理收尾风险管理识别应急风险控制采购管理采购计划合同控制合同收尾项目成功的关键因素优秀的项目经理人明确的目标和范围项目团队积极参与客户的全程参与供应商分包商的良好沟通严密而有效的项目管理采用正确而适合的技术高层领导者的支持项目失败的常见原因项目经理空缺（不称职、兼职）对需求缺乏正确的了解（关门造车）计划不够充分（形式主义）执行不到位（关键技术失误）人事方面的原因（职责、变动、激励）团队协作方面的原因（沟通）高层管理者方面的原因（授权、资源）项目管理的理念和精髓项目经理必须在一个广泛

7、的组织环境中全面地考虑——系统思维系统方法——系统观念、系统分析、系统管理。系统观念——一整套系统地思考事物的思维模式。系统分析——确定范围、分解要素、明确关系、找出重点等一系列的方法。系统管理——在变革时系统地解决业务、组织、技术等方面的相应变革。可控性——项目的目标和过程处于可控状态项目管理与其他学科的关系项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理与企业管理的关系项目管理是企业经营活动最基本的元素、最关键的环节项目管理是一次性作业、企业管理是持续性作业项目管理是目标驱动的管理活动、过程是灵活

8、的，ISO9000是管理过程的。项目组与企业组织结构中的关系职能型、项目型、矩阵型项目经理的权力在三种结构中的影响：项目型最大矩阵型居中职能型最小项目管理专业组织PMI——美国项目管理学会(ProjectManagementInstitute)IPMA——欧洲的国际项目管理协会(InternationalProjectManagementAssociatio