戴维尤里奇眼里的人力资源未来

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1、大师戴维•尤里奇：我眼里的人力资源的未来由外而内的HR:为利益相关者创造价值戴维尤里奇首先阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型：人事行政管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理和由外而内的人力资源管理。他指出，在当今tl益变革的环境，HR耍以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。由外而内的HR视角，需要我们不断反思：我们的企业是客户期望的、雇员首选的雇主吗？我们是否会请客

2、户参与设计、参加和讲授学习与发展项目？我们对绩效的标准为客户的期望是否符合？我们是否会让客户、供应商或投资者参少利益的分配?我们的沟通工具是否连接员工打客户？我们塑造的领导力品牌是否能与客户期望紧密联系起來？我们的组织文化是否有正确的事件、模式和特性？HR转型4.0,由外而内的视饬：“由外而内的HR”比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整白身的工作。他们会将眼光投向组织Z外的客户、投资者和社区，以他们的视角來定义企业的成功。人才管理：不是以人为本而应业务优先人才管理是帮助企业持续地吸引、甄选、发展

3、和保昭关键人才，以支持公司战略的过程。企业仅有人才是不够的，需要将人才的能力和组织需求相匹配，同时要建立团队协作机制，创造更多价值。戴维尤里奇指出，未来的人才管理趋势应该是由外而内、业务优先，而不是由内而外、以人为本；管理的方式是综合连贯的，而不是逐个细分的；重点关注理念和流程，而不必参少具体实施；管理流程要简单，便于沟通，而不需耍复杂的步骤和表单；人力资源部的职责不是推动人才管理，而是耍引导业务部门。他提出了一个新人才公式：人才二素质*承诺*贡献。这也是对人才的重新定义：人才需要胜任工作的能力素质，对工作有明确的意愿，敢于承

4、诺，并能在工作中因为白己的贡献而产生幸福感。企业要把合适的人放在正确的时间和岗位上，充分发挥其技能；要为人才制定标准，并进行评估、投资和整合；要明确员工的价值主张：“我会得到什么，我需要付出什么”；要让员工在内部树立成长心态，在工作中感受白己的价值和意义。HR为组织贡献什么①人才：为组织选对人才。招聘和选对人才，进行人才管理。②领导力：人才不是独立存在的，领导力使人才合力1+1>2。领导力的重耍体现是在公司传递的价值和情感影响。③文化：个人的才能很重要，但组织的文化通常更重要。文化是一家公司的身份，是在客户眼小的身份。文化比战

5、略更重要。关于候选人①推荐是好的获取候选人的方式：保留员工要看这些人是否认同组织的文化和价值观。因为推荐的方式，两个人是相互了解的，所以也会认同，让公司内部的员工推荐，值得相信。②如何筛选候选人：看专业能力和价值观（文化）期望的行为是否在候选人身上体现。用更好的团队和资源吸引候选人。新人才公式3C人才:Competence（素质）xCommitment（承诺）xContribution（贡献）。素质：胜任工作的能力。包括合适的人、合适的时间、合适的岗位、仑适的技能；承诺：工作的意愿。明确员工价值主张，“我会得到什么？我需要付出

6、什么？”;贡献：在工作中创造幸福感。在情感上投入和承诺，能全身心的投入工作给社会带來回报，在组织中贡献。组织文化：既要驱动业绩也要塑造形象戴维尤里奇认为，组织文化是一种可以把一件事情变为一种模式并最终变为一种身份认同的能力。完整的纟R织文化应该有各种战略资源、核心竞争力、组织健康、工作氛围、管理流程、价值观和心智模式等组成。他强调纟R织文化的整体性，当组织更具整体性，既能驱动公司业绩，乂能塑造外部良好形象。良好的组织文化不仅能吸引关键人才，还能聚焦组织战略，提鬲客户忠诚度，满足投资者对无形资产的关注，从而提升组织的声望。塑造组

7、织文化首先要定义组织期望的文化内涵，要让客八和员工真实感受文化的存在，在组织内部要自上而下达成共识，自下而上固化行为，从各个管理环节建立流程，从而形成一种强有力的文化品牌。延伸阅读•如何做一个优秀的文化引导者“文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者，不仅仅是在墙上写一个价值声明，而是要创造文化，使文化具有个性化，要建立一个企业的品牌。”戴维•尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事：“8年前我经常旅行，主要在美国，因为家庭的原因。有的吋候我感到旅行很枯燥，因此我开始记录我所有E过的航班以及晚点的情况，一年以后看我的记

8、录，总共他了360次航班，有230个航班都是同一家航空公司的，平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式，给他写了一封信，给他看了我的晩点记录，并给了他3天的账单。他说他不会付钱，他会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么？他说想写一个声明。我跟他说我非常尊