店长培训系列之五管理氛

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5、S君费了很大的劲才总算把员工队伍给稳定下来，至少骨干力量的流失不像一开始那样严重了，已经基本稳定了。起初，S君以为员工的流动性大，主要是交通不便，于是就让人力资源部门就近在骑车距离半小时以内的小区街道招聘员工，后来发现即使是这些通勤距离在半小时、甚至十几分钟之内的附近的员工，员工的流动性仍然很大。于是S君进行了深入调研，发现对于工资薪酬不满意的和分配结果不满意、以及同事关系不融洽是其中的主要因素。了解了这些情况以后，S君开始首先在工资报酬上做文章，员工的固定工资部分已经靠近上海市的最低工资水平线，活动的余地已经很小，但是在奖金部分还是可以挖掘一些活的源

6、头，S君利用自己店长手头有限的资源设了几个奖项，覆盖到了各个岗位，几乎每个人只要努力，都有可能拿到这些奖金，但是其实每次实际拿到的只有20%的人群，但是由于机会均等，而且S君在考核分配奖金时所创造的竞争氛围已经使得大家停不下脚步了，通过每月这区区几百元的奖励资源，激发大家的积极性，同时由于积极性的提升，带来了活络的奖励资源越来越多，门店的奖金对员工的诱惑力和影响力也越来越大。当员工对工资奖金不再有怨言以后，S君又开始想办法协调同事关系，而一切同事关系中，最易引发冲突的就是管理干部与群众的冲突，干部搞特殊化，干部不尊重群众、脱离群众，是一切同事矛盾中的核

7、心要素。S君以身作则，不搞特殊化，并且积极去挖掘群众中的亮点，每天的晨会和晚会，总会花大量的篇幅来表扬那些在平凡岗位上的普通员工的亮点，让这些员工获得了极大的自豪感，这样也潜移默化地让广大的管理干部不敢自命不凡、孤芳自赏，这些管理干部有意无意地都把自己降低一格来与下面的员工相处，这样一来，员工也很乐意听从干部的指挥，上下配合也渐渐默契起来，原先的矛盾也渐渐被消弭了。S君还不忘激发大家的集体荣誉感。只要是公司举行的竞赛，S君都会提出要拿第一的目标，让参与者全力以赴，一旦取得好的成绩，一定利用门店的广播、墙报、口头表扬、集体仪式般的庆贺，来让获胜者的荣誉感

8、、自豪感达到高潮，让全体员工的自豪感、归属感也达到高潮，而这些并不需要花费多少物质资源，但是S