形塑企业的愿景

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1、形塑企業的願景在變化快速及競爭日益激烈的環境中，企業要如何才能永續經營？是靠所謂的「遠見宣言」？還是以「利潤」或「業績成長」做為其主要績效指標？又或是靠著眼光遠大的魅力領袖？JamesC.Collins與JerryI.Porras在『基業長青－百年企業的成功習性』(BuildtoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies)一書中指出，這些流傳在企業界的長久迷思，在過去百年的歷史驗證中已然被打破。長青企業的研究中發現，單單靠削減成本、組織重整或追求利潤，無法造就偉大的企業。能歷久不衰的百年基業，往往是能固守

2、「核心理念」的卓越企業；同時，這些高瞻遠矚的長青企業也有能力不斷修正「盼願的未來」，調整策略與做法來適應變動不居的世界。長青企業總是在因襲與變革之間求取平衡，有如中國的太極，建構著「核心理念」與「盼願的未來」間陰陽互濟，缺一不可的寶貴能力。「核心理念」＝「核心價值」＋「核心志向」企業所珍視的「核心理念」，是由「核心價值」與「核心志向」所構成，有如黏著劑，在企業追求成長與變革的同時，能夠維持凝聚全員共識的準則。其中，「核心價值」指的是組織中最基本且持久奉行的『信念』，即使這些價值演變成不利於競爭的因素，仍會繼續奉行下去。IBM前CEO小托馬斯‧華

3、森談到核心價值(信念)時說到︰「信念必須放在政策、做法和目標之前，如果后面這些東西似乎違反根本信念，就必須改變。」「核心志向」則是組織存在的根本理由，反映出員工在為公司工作時，所抱持的心理動機，而此志向不僅僅搭述公司的生產成果或目標顧客，更會捕捉公司的靈魂。例如：默克大藥廠的核心志向是：＂維持並改善人類生活＂。喬治‧默克二世則補充說道︰「我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤，我們記得越清楚，利潤就越大。」然而，光靠思想沒有行動，又怎能達成實質的成功？高瞻遠矚的企業之所以能達成願景（大膽的使命－BHAG），

4、不在於目標設立的難易、不至於是否有領袖魅力十足的領導人、更不在於策略的良窳，而是除了全員有共同的價值信念外，同時透過一道有系統的創業家實驗程序，不斷嘗試各項做法，不僅提昇組織實力，並以此為開創未來的主要方法；既保存核心，又刺激進步，而這，才是長青企業的基本原動力。核心理念之於員工行為準則如同企業年年都會修訂事業策略，用以幫助組織達成總體目標一樣，企業的核心價值也必須要能幫助企業達成策略及目標。高階主管必須要能夠依據所處產業的現況與趨勢，找出其中關鍵成功因素(KSF)，包括市場、產品/服務、客戶、銷售網路、員工素質等等，以發展獨特的策略及其資源分

5、配的優先次序；而各部門再依據組織的策略發展其年度部門目標、員工個人再依據部門目標發展個人目標，以確保個人的工作結果，可以與組織策略目標相結合，並同步前進，藉此過程，把個人的績效表現和企業的績效表現緊密結合起來，祇要人人都朝向目標前進，企業必然走向預定目標。另外，同樣根據願景及關鍵策略，組織亦可建立其文化策略。企業的核心價值觀就是企業文化，是展現企業所有行為的無形理念；反之，員工的所有行為展現，事實上也形成彼此間相互影響的作用，歸納所有行為的展現，則對外展現了所謂的企業文化。因此，員工的行為會形成企業文化，但是否走向企業期待的核心志向，則必須定義

6、每一位員工所必須具備的行為準則，明白告訴員工什麼能做，什麼不能做；什麼做了會被大家起立鼓掌，又什麼做了會被大家共同鄙視；這樣的行為準則，我們稱之為「核心職能－CoreCompetency」。而依據企業核心價值所找出為了達成策略及願景，主管們必須具備的行為，也就是「管理職能－ManagerialCompetency」。舉例來說︰若顧客留任率對於某企業而言是一個相當重要的策略，那麼，該企業的核心價值之一就必須是「顧客滿意」，而員工所需具備的核心職能之一，便是「建立顧客忠誠度」，才能讓員工在行為表現上，能真正幫助企業提升「顧客留任率」。又，若「生產力

7、」是企業的關鍵成功因素，那麼「工作效率」便是企業的核心價值，而衍伸的「持續改進」則是員工所必須具備的職能之一。依據全球知名的美商惠悅公司針對美加地區具有產業代表性的上市公司所做的研究顯示，若企業建立以核心能力為基礎的整合性人才資產制度，三年平均股東報酬率為30%，遠高於未釐清核心能力企業10%的三年平均股東報酬率。而就美國Fortune500企業的平均營運表現而言，每增加1%的股東報酬率，將相對增加6,150萬美元的市值。該研究證明企業對員工核心能力投資的程度，與企業營運表現有緊密的關係，而從這我們也可以了解，何以「提升員工核心能力」在近年來，

8、一直位居企業重要管理議題的原因，其實是跟著世界的脈絡在前進著，這只因為一個很簡單的道理存在著：『員工的所有行為展現均對外代表了其所屬組織之文化與價值信