高德拉特演讲式推销的启发

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1、高德拉特演讲式推销的启发作者:何富伟来源:原创浏览次数:37添加时间:2005-12-1313:14:492005年12月6日（星期二）我有幸在上海听取了高德拉特博士关于“可行愿景”的演讲，演讲本身实质上是一个会议式的推销过程（当然如果悟性足够高，不排除有听众能够参透玄机，因此这个演讲收费很高）。在这场演讲中，高德拉特以他严密的逻辑思维能力及对事物本质的深度剖析向我们展示了其“可行愿景”方案的价值。在这里我将他的演讲与游说过程作一简单总结和阐述。过程概述：高德拉特的演讲和培训持续了6个小时之久，我个人感觉可以分为“开题——效果演示——打破思维定势——产品介绍——回答问题”五个部分。用

2、通俗的语言来讲高德拉特分别在这几部分试图回答如下的问题：“它是什么？”“它有用吗？”“它为什么有用？”“如何用它？”“我能用吗？”。高德拉特利用不断设问式的方法和他严密的逻辑推理征服了在场的企业家及咨询顾问。1，向消费者推销产品的过程就是不断回答消费者内心疑问的过程，一旦问题得到解答，就建立了消费者对产品和销售者的认同。开题介绍——它是什么？这个过程非常简单，大概不到半小时。首先由会议主持简单介绍了高德拉特本次巡演的背景和一些会场事宜。其次就是高德拉特简单介绍了“可行愿景”的概念——让企业四年以后的年净利润等于今天的年销售额，和TOC制约法的本质——硬科学对社会组织管理的具体应用。在

3、这一过程中高德拉特强调了自然科学对于社会科学是可借鉴的，他用简单的生动举例告诉我们“人（社会的最小元素）也是可以预测的”！2，简单的生动的例子易于让人接受，在说明道理时应当尽量选择熟悉的平常的事物来描述。高德拉特说“你在街上找个人吐他一口唾沫，你知道他一定会有某种反应”因此“人也是可以预测的”。效果演示——它有用吗？紧接着开题介绍，高德拉特提出了两个设问：TOC制约法是又一套管理学说？可行愿景真的可行吗？面对这两个设问，高德拉特用一个小时列举了两个非常典型的实例——美国海军陆战队维修工厂和英国的一家医院。在这两个实例中高德拉特运用图表和关键现象描述向我们展示了两家组织在运用TCO制约

4、法前后的变化。当然组织效率和效益的提高是显著的。3，当然，案例是最有说服力的。但是案例一定要有典型性（使问题的解答具有普遍意义和更高的可信度）。4，图表是表达观点的有效手段，不仅简洁富有冲击力并且信息量巨大，还有一点易于被忽视——利于现场发挥（尤其是研讨会或者培训）。打破思维定势——它为什么有用？它同老东西有何不同？这个过程是最关键的，也是高德拉特花了最大精力和时间的，因为这个过程才能使听众真正意识到可行愿景和TOC的价值。上午的时候，高德拉特首先讲到了四个观点：“任何复杂系统等都基于其固有的内在简单性”，“研究复杂系统的方法是对其进行分割”，“分割可能会造成系统协调上的困难”，“不

5、可预测的墨菲（意外）总是存在”。紧接着，高德拉特对系统的概念作了分析。他运用了两幅图片来告诉我们，我们传统的思维误解了“系统的复杂性”。我们传统意义上会理解B比A复杂，但实际上A比B复杂，因为A的内在存在“难以预测”的变化，而B的简单性在于“系统的整体，由极少数因素支配着”。也就是说系统内部元素的自由度越大，那么系统就越复杂（难以描述其变化）。通过这个例子，高德拉特扭转了我们原本对企业是个很复杂的系统的判断，因为“企业是个有目标的系统”而“每个有目标的系统的有效产出都由极少数的（制约）因素支配着”。并进一步分析指出“支配因素=制约=杠杆点”。随后，高德拉特进一步走入企业的实际操作过程

6、中，提出对传统观念“资源闲置是很大的浪费”的质疑。高德拉特详细描述了因为企业认为“资源闲置是很大的浪费”而采取的错误的管理方式导致的不良后果，并阐述了自己的观点“启动资源不等于运用资源”。这期间高德拉特对企业的生产流程进行了总结，确定了流程的方向性，列举了4类主要的生产流程I型、V型、A型、T型。并指出企业生产流程中的现实情况是墨菲（意外）确实存在。博士运用幻灯片模拟流程线来展示企业为了应对墨菲而采取的做法通常所导致的结果——库存过高等。5，要说服别人“现在这套方法很好”就要从“原来那套方法存在问题”开始。6，“原来那套方法存在问题”是因为他的思维模式就是不对的，不信你来看“这个简单

7、的问题”。结果你错了，现在你意识到“原来那套方法存在问题”了吧？7，或者说我们可以看看按照“原来那套方法”会出现什么问题，结果你看到那套方法真的已经给你造成损失了。8，实际上这个过程就像数学上的“反证法”，通过假设B成立得出结果C，但已知C是不对的，那么假设的B当然不成立了。中午休息过后，高德拉特正式提出了应对以上问题的方法——TOC制约法。并就制约法的聚焦五步骤作了介绍。第一步，找出系统的制约因素；第二步，挖尽制约因素的潜能；第三步，令其他一切迁就以上决