规范管理 达标升级

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1、规范管理达标升级促进班组工作整体上水平——人力车间主任张振尊敬的各位领导、同志们：人力车间现有职工209名，协议工244名，下设联运站台四个班组，换油基地三个班组及北库班组、行李房班组共计九个班组，45个生产小组。担负着满洲里口岸国际联运棚车货物95%及原油70%的换装生产任务，年装卸收入5200万元。近两年来，我们把班组建设作为基础性工作长抓不懈，建立机制、促进达标、严格考核、突出责任，使班组工作得到了大幅度的提升。车间工作出现了前所未有的新局面。车间连续两年被局装卸管理所评选为先进车间，去年被哈局命名为民主管理先进车间，车间党支部被授予局先进党支部称号。一、建制度、严考核，把班组建设“着

2、力点”定位在规范管理上。我们在抓班组建设中不断创新工作思路，改变了以往先建制度后执行的习惯做法，做到了制度不空、考核有据，促进了班组规范化管理工作。一是整体“倒推式”的管理方法。所谓的“倒推式”8管理方法，就是车间干部配合各班组，从作业集体化出工开始到作业结束的集体化收工，全过程查找作业过程中的存在的问题，并针对现场作业中查找出的问题，制定出各项管理制度和措施，用来约束和规范职工现场作业标准，使职工在现场作业中，按标准化作业程序进行作业。经过反复多次在现场作业中实践摸索，制定出“一次标准化作业过程”、“安全管理办法”、“班组管理标准”、“值班员职责”、“中心工长职责”、“叉车司机长职责”、“

3、小组工长职责”、“铁鞋管理办法”、“干部职工两违处罚条例”、“仓库管理制度”、“协议工小组工长考核制度”、“环境管理制度”、“防火制度”、“路风卡死卡严制度”、“机械、设备、房屋安全质量管理包保责任分工管理办法”等一整套适合人力车间的管理制度。通过制度建设规范了班组的作业行为，使车间在班组管理工作中有了抓手。达到了职工作业标准化、班组管理规范化。二是班组建立“小立法”。车间要求各班组针对现场作业过程中查找出的问题，结合车间制定的各项规章制度，建立班组自身的管理“小立法”。“小立法”中除明确规定现场作业每个问题的处理和解决的办法外，还明确了班组日常职工教育培训的计划、时间及设备保养、人员管理的

4、相关规定等等。通过小立法的建立，使班组达到能自管、会自管。三是从严考核8，车间管理干部分工明确、责任清楚、包保到班组，抓中心工长、小组工长自身作用的发挥、现场管理的职能作用，每个小组职工责任分清，具体每项工作落实到人头上，现场作业时发生违章违纪，从职工到车间领导层层追究责任，并给予经济处罚，车间每星期五都要进行一次安全生产分析会，由中心工长以上人员参加，进行班组考核，评出1、2、3级班组，1、2、3级班组长，1级、3级个人，在班组考核竞赛板上显示出来，以激发职工工作竞争意识和热情。二、抓典型、带一般，把班组建设的“闪光点”定位在先进个体上。实践中我们感到，典型引路是突出班组建设效果的有效方法

5、之一，因此我们注重把培养典型、宣传典型、弘扬典型作为车间班组建设的突破口，持之以衡、常抓不懈。一抓班组典型，带动集体层。我们通过对九个班组的考核，确立了联运一班为典型班组，他的特点是：一是值班员、中心工长两个班组管理者，一个做值班员工作时间长，有工作经验，工作中敢抓敢管，大胆负责；另一个年轻有为，有知识，是一对文武配备的值班员和中心工长。二是该班组从内部管理上，无论是班组“小立法”的建立，还是职工培训学习、设备管理等都能从现场抓起，从问题抓起，根据现场作业出现的问题，制定出班组管理制度，然后再回到作业现场抓落实，做到抓实抓细，班组管理体现在作业层的转变。尤其是一班在设备管理方面有独到之处，我

6、们就8在全车间其他各班组推广学习。如今在人力车间院内两幅长8米、宽2.6米的一班典型班组巨幅照片悬挂在人力车间院内，不但为人力车间增添了一道亮丽的风景线，而且还起到了潜移默化的作用。二抓班组长典型，带动管理层。一个工班长素质决定一个班组的管理水平，进而影响着一个班组的整体工作。车间对九个班组的值班员，中心工长进行了重新考核。进行了文化考核、技术业务考核、群众评议，采取竞争上岗择优录取的原则。把具有良好的思想素质、较高的专业技术、具备高度的责任心、事业心、上进心。敢于吃苦、乐于奉献、不计较个人得失，对本职工作尽职尽责、群众基础好、工作中敢抓、敢管、敢负责的一批年轻人充实到值班员、中心工长、小组

7、工长岗位，通过考核撤换了2名值班员，6名中心工长，10名小组工长。同时办了两期值班员、中心工长学习班，对班组长进行了技术业务的培训，明确了班组长的责任，权力和利益，进而全面提升了工班长的素质。三抓个人典型，带动工人层。实践中，我们把职工身上涌现的许多感人事例，都记录在册，并注重培育、挖掘、总结、提炼，从中选出更突出的典型作为车间的样板。其中，把严抓善管的“兵头将尾”朱国强；不留“后手”的好师傅宋立军、没有奖牌