物流需求管理预测方法

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1、物流需求管理预测方法  物流预测方法　　供应链管理专家们曾经预言：21世纪创造供应链价值最大化的武器将是基于需求的管理。70年代是质量管理的时代，TQM是人们最常提到的话题；80年代追求的是精益制造，JIT、柔性生产、零库存成为时代的主旋；90年代，全球化、产品生命周期的缩短和产业细分使企业间的竞争转为供应链间的竞争，库存、客户服务、响应时间和运营成本的改进是这个时代的目标。时至今日，需求管理已经成为企业持续成功的必要条件，拥有好的需求预测的公司的抗风险性明显较高。　　2001年，电子企业承受了由严重反差的需求预测而带来的库存压力，这让我们不得不反思一个问

2、题：为什么在2000年的下半年，电子行业的预测会如此看走眼呢？事实上，从执行主管到营销经理以及供应链计划者，每个人都对其它制造行业几个月前已经发出的销售急速下滑的警报视而不见，即使是高级的软件工具也没能对过高的需求预计给予警告。为什么会这样呢？　　答案是复杂的。既有人为的因素--不愿意接受繁荣就此结束的事实，也有技术上的因素--许多公司实施的SCM(供应链管理)软件和CRM(客户关系管理)软件发出的信号不强，或是根本没有信号。更糟的是，很多使用这些工具的人缺乏进行长期预测的能力，因而只有从最近的趋势外推预测需求。　　历史的悲剧会重演吗？药方似乎只有一个--

3、运用需求管理创造公司价值。这里的需求管理已不在是营销和计划部门简单的运用软件工具进行的短期预测，而是贯穿于整个供应链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计这一系列领域的长期和短期的需求预测和管理。第一步要做的是--改进短期生产进度安排和长期需求预测所需的服务平台。   1、需求预测平台　　1.1改进需求预测工具　　2000年时，很少有公司购买成套的供应链管理工具以有效地改进需求预测，许多公司还处于定单管理或运输管理自动化的早期阶段，供应链计划者常常使用已过时几个月的信息。这些公司都觉得可以将制造的东西统统卖出去，或是他们产品的生命周期比他们做预测的时间段

4、还短。他们只是简单地将短期预测进行外推，即使有调整也是少量的，这就不可能预见到销售的下滑。即便是现在，还有些客户完全依赖于与顾客的协作，收到的信息未加理解，或尚未弄清其客户的预测方法就直接使用这样的信息。很明显，企业对需求预测的忽视、落后的需求预测工具要为2001年电子业的一败涂地负责。　　软件供应商们分析说，由于客户不愿接受低调的预测，从而贻误了产能的调整。当某些部件需求紧缺时，采购人员推迟下调部件需求预测，因为担心将来部件短缺会降低销售，使公司失去市场份额。有些时候，这可能是合理的举动，因为风险隐藏于开拓新市场中。但在有些情况下，这只是一厢情愿的作法。

5、　　另一方面，许多供应链计划软件并不能进行需求预测。许多供应商只是开始将战略性预测所需的因果分析技术合并起来，这与短期的、详细的生产预测是不同的。而且，尽管在分析最近或预测未来6~12个月的销售时，因果分析预测是需要的，公司可以借此准备投资资金和产能预测，但这通常是营销或财务部门的事，并没有引起生产计划者和采购者的很多注意。需求计划者侧重于近阶段的预测，因为那是今天需要解决的问题，而且即刻可以减少库存。　　好在供应链计划软件的出现已有时日，而且正日趋完善。AMR调研公司估计，计划软件2001年的销售达34.2亿美元，现已占供应链软件销售的51%，到2005

6、年将逐年递增26%。这可是个好的征兆，相信随着电子制造企业对需求计划的重视和软件技术的提高，重蹈2001年覆辙的可能性将降到最低点。　　如今，供应链运作较好的公司正用专业计划和运行算法数据库替代电子表格，如Altera、Fairchild和东芝美国信息系统等，近来都从i2技术公司那里购买了需求计划软件，以替代基于电子表格的计划系统。比起实施前，差异就象是黑夜和白天。比如，Altera公司现在有85%的预测是依赖于软件，只有15%使用人工计划进行决策。结果，裸片存储从8.5周降到2.5周，成品库存周期从8周降到2周。　　同样，供应链伙伴开始将其库存管理和计划

7、系统，按照机器对机器的方式连接起来，以快速传递信息、作出反应。库存管理的目标是根据需求和供应的历史变化而制定的，需求预测和生产进度安排要每日更新，而不是每月更新。比如，Fairchild公司连续不断地更新需求预测，这样，供应链上的每个人都能使用最新信息。　　1.2短期需求预测　　事实上，需求预测必须将短期需求预测或生产进度安排与长期战略性需求预测有机结合起来，才会真正地起作用。短期预测是根据存储单位(SKU)水平做出的，它与销售、客户关系，以及依据预订库存或安排运输来实施计划的系统和软件等相互作用。　　相比之下，长期预测则是在更为集中的基础上作出的。在月度

8、或季度时间段内，对一系列产品的生产做出预测，作为财务和产能计划的输