B公司多元化经营失败的决策案例

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1、B公司多元化经营失败的决策案例美国的五次并购浪潮表明，从多元扩张回归到核心经营是企业的发展趋势。本案例的公司给岀了一个反面的教训。B公司成立于1913年，当H出任总裁时，该公司有三座锯木厂，全都位于衣阿华州。1956年的产量超过1亿木板尺。到1959年，该公司已有10座散布于华盛顿州、衣阿华州及俄勒冈州的锯木厂，年产量超过5亿木板尺，成为全美三大木材制造商之一。在1956-1959年期间，该公司开拓了很多新的事业，包括木工成品工厂、纸带工厂及混凝土工厂。H最初的合并对象是K木材公司，总公司更名为BKo在H任职的前三年，公司的销售额上升250%达到1.26亿美元，净

2、利上升370%,达60万美元。到1970年，H已取得了35家公司的经营权，销售额达17亿美元，已赶上并超过其主要竞争者，净利润达7600万美元。B公司不像其主要竞争者那样，只专营某一市场产品，如纸张、纸浆、木材、黏合板及建筑材料，而是从原料到最终产品一条龙生产。而H试图以强大的营销计划开辟出几个基础广泛的木材制造公司。H于1920年出生干明尼苏达的一个村子里。他先获得明尼苏达州立大学工程学士，随后以优异的成绩获得哈佛商学院企业管理硕士，并于1947年进入美国货柜公司担任执行副总裁助理，］953年被提升为公司预算部门主管。到1954年他迈入西方牛皮纸公司任副总裁期间

3、，在该公司所设计的第一部经济型纸浆和纸张机器中担任主要角色，该机器的生产能力为每天120吨，较造纸产业一般的机器要小。在这以前大家总认为惟有较大的机器才经济实用，此部机器的推出彻底改变了原有经济规模的观念。这一项发明使他于1956年荣升为B公司总裁，此时的他年仅36岁。20世纪60年代的美国被认为是一个多元化的时代。多元化被视为保持公司旺盛成长的途径。在这种浪潮下，H的经营眼界超越了B公司所专长的基本木材制品。凡在当时属高度成长的产业他都闯进去。1966—1969年间H取得了很多不动产，其中以休闲娱乐的土地和住宅为最多。他还买了D公司，该公司成为快速成长的拖车房屋

4、业中最大的生产商。B公司也投入到一种可更换的、采用模组式设计而建于都市的住宅行业；非但如此，它从事了若干更不相关的多元化产业，如船舶旅游业及出版业。自1966年开始B公司进入休用娱乐土地开发产业后，该公司对现金的需求较昔日要迫切得多，因为这一项目在开发之初便要投下巨额资金来建道路、排水沟、高尔夫球场等。在1969年，B公司收购Y公司，该公司在美国从事重工业设备及办公大楼的建造及设计。由于该公司卖给外国政府若干公共设施，并且持有2.37亿美元的拉丁美洲政府债券，这使得B公司的流动资产大增。与Y公司的合并亦带来高额的税额抵扣，因而使B的赋税得到减少。在行内人土看来，倚

5、仗过去10年大幅度的成长，以及部分积极狂热的年轻MBA的加盟，再加之公司占据了一些成长前景很好的产业，更由于在与Y寇公司合并后解决了H的资金问题，公司的前景可谓一片光明。20世纪60年代，B公司和W先生各出一半资金，开展土地开发事业。W先生是洛杉矶的土地开发及房屋建筑商,他在过左20年中建了17500幢房屋，并建了很多工业、商业及公寓建筑。该公司在1967年还收购了M公司（旧金山地区的承包商），当时M公司正在进行的计划总额为4500万美元。不久该公司又收购了美国土地公司，它是滨湖游乐场的主要开发者。当时有5个主要的开发计划正在进行，即：印第安纳州的一笔689公顷计

6、划；靠近芝加哥的一笔608公顷计划，靠近克利夫兰的一笔527公顷计划，靠近首都华盛顿的一笔1013公顷计划及位于内华达山山麓、距离旧金山不远的一笔1296公顷计划。这些土地的售价从每公顷4900美元到9000美元不等,每个开发计划中部设有一片81公顷至202公顷的人工湖。在1967B公司又收购了J湖泊开发公司。该公司是在圣马蒂诺及洛杉矶地区从事“第二个家,,的开发工作。到1967年秋，又有两个新计划开始进行，其一为一笔占地1620公顷而距洛杉矶市有75分钟车程的开发计划，其二是位于加州的一笔3800万美元的土地开发计划。到1968年，休闲娱乐用地的销售额为9000

7、万美元，1969年的销售额一跃而升为1・65亿美元，营业利润也直线上升。根据会计上对不动产的处理方式，销售额及利润在岀售资产的当年便入账，但是贷款可能在几年内仍收不到。至于利润的计算方式行估计未来开发所需的成本，再依照比例分配到各片土地中。这种会计处理方式不很稳健，为了在会计上求得稳健一点，B公司编列了较1966年及1967年更多的坏账准备，以应付土地销售账款可能收不到的情况。由于不动产数量持续不断地膨胀，B公司共取得了51030公顷的土地，每笔的规模从284-12555公顷。这些土地由29个开发计划组成，散布于东海岸到夏威夷的12个州。到1970年底不动产的净投

8、资额达1.