为中国轨道界解密港铁如何管理项目范围

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1、为中国轨道界解密港铁如何管理项目范围作者：黄得承，宝智坚思管理咨询有限公司行政总裁摘要：本文从地铁项目范围管理反血入手，论述了“范围问题”对项目的工期、成本和质量是造成的不利影响。通过选用港铁公司在项H范围管理屮域具有代表性的“接口和协调管理”进行五大理念和功能深刻而清晰的阐述，希望国内的地铁建设管理单位能从屮借鉴港铁经验，跨越式地提升项日范围管理水平关键词：地铁项目范围管理；港铁；接口管理;项目管理信息平台何谓地铁项目范围管理地铁工程项H范围管理，就是让地铁公司更好地把握项H需要做哪些工作和山谁來做，从而成功地达到项目目标的管理过程。也就是对地铁项日应完成的全过程全部了项日、标段、介同、

2、工作、任务、活动等进行范围定义、范围确认和范围的变更控制。由于项目具冇一次性的特点，范围管理无疑是地铁项目实施和管理的最最基础性的工作和基本条件。项H管理若然不谈范围,那么工期、成本和质量等等也就无从谈起了。假如地铁公司对项H（工作或任务）范围虑识不足或概念不涓,其项目必然在不同程度上发生混乱无序、分歧百出、扯皮不断、过程失控，最终导致地铁工程不尽人意共至严匝的损失。三个和尚没水喝的范围问题作为集各门类技术大成的轨道交通系统，毎一条线路都是儿十个子系统集成的系统工程，各项目系统内部、系统Z间存在大量接口。如机电系统，除专业间存在大量接口关系，机电系统还在线路、行年、轨道、建筑及装修等非机电

3、系统存在人量的接口工作，专业种类、繁多涉及而广、而且相互交错、依从制约。1土建、装修和机电设备接口关系示意I图1土建、装修和机电设备接口关系示意图有一句老话，II屮一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，套用在地铁工程项目范用管理也很合适。工程项H屮一份合约内的工作范围容易说清楚，一般没什么好争议。但随着合约数量越來越多，合约ZI'可的范围界限就越來越说不清楚，导致有些接口上的工作就没有人负责。表而上看，项目需要做哪些工作，这在方案设计及初步设计阶段已基木界定，例如线路选择、站位及出口选择、区间、车站设计、土建方案、机电系统方案、动拆迁方案等，也同时会确定整项工程的合约策略及每个

4、合约范围，明确哪些工作由谁来做Z后即可进行采购和招标。范围界定不淸的问题却往往隐藏于千头万绪的接口细节屮。虽然范围管理问题的暴露人多在工程实施的中、后期，但其实隐患早已在设计阶段埋下。例如在各设汁阶段，由于提交资料不完整，数据审核不严谨，或设计能力不强、跨专业沟通不到位，从而导致设计文件中涉及不同系统和专业接口出现差错或不明确，假如没有及时得到纠正，到了后期的施工阶段就会不断冒出各种各样“范围问题”來，这对项目的工期、成木和质量是非常不利的。聚焦地铁工程中的接口管理在“港铁”针对不同项日管理功能的程序中，能体现项日范围管理的“机制”可说是俯拾皆是，例如在设计过程中进行-係列的“设计审阅”、

5、“设计冻结”.…这当中，冇关于各类接口与协调管理的程序瑕具参考价值。“港铁”对接口管理的定义是什么？首先，接口管理不是独立的，也不是一次性的，它贯穿于设计、施工、安装和调试等各阶段。更重要是，没有专门的合约、承包商、施工监理、项目管理人员来管理接口问题。相反，接口管理是牵连所有合约、承包商等单位。简而言之“接口管理，人人有责”。笔者根据“理念関环”解密港铁的接口管理，主要以“港铁”的《土建与机电施工协调管理程序》（以下简称《协调程序》）为切入点，看看如何体现流程、计划、控制、沟通和信息等五大管理理念。因为本文篇幅所限，仅从众多典范中选取以下5个例子來逐一说明：流程理念：土建与机电施工协调管

6、理程序计划理念：特定设计接口管理工具及手段控制理念：机电承包商三级现场联合检查沟通理念：组织召开承包商沟通协调会议信息理念：借助于建设项目管理信息平台土建与机电施工协调管理程序“港铁”针对关键的接口管理流程而制定的《协调程序》有明确日的,就是要建立一个土建（包括装修）与机电施丄协调管理流程，明确机电承包商在进场前检查土建预留及进场后施工协调的工作程序。内容包括-接口管理中的角色与职责描述、流程图、流程步骤说明、相关文件记录格式等。土建接口检査流程步骤说明：1.计划部发报各机电承包商在各土建工作现场进场时程计划。2.土建承包商及土建监理报告确认进场前所需准备工作，所有预留孔洞及预埋件等均己按

7、施工图要求施工完成，完成进场条件。1.各机电承包商到现场检查土建接口（土建承包商/土建监理现场协助）。2.各机电承包商检查结果汇总至轨道部楼宇项目工程师。3.轨道部将汇总意见分发给设计部、建造部、机电承包商、机电监理,建造部转发给土建承包商、±建监理，设计部转发给设计总体单位。4.建造部组织召开机电/土建接口协调会，确认解决方案和所需整改时间。5.建造部负责要求土建承包商就各土建问题在协商时间内进行整改；设计部负责跟踪设