dhl如何实现hr三支柱转型

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1、DHL如何实现HR三支柱转型？2015-02-28HR实名俱乐部HR实名俱乐部HR实名俱乐部微信号HR_club功能介绍HR实名俱乐部是国内最活跃的会员制人力资源O2O组织。线上分享原创干货，新鲜案例，内容少而精。线下活动走遍全国，接地气而有生命力，主题小而美。目前聚焦人力资源转型和HRBP模式研究。小编：昨日华为薪酬文章太火，被有关单位要求“下架”。今天上架了新的干货，提醒大家早点阅读，转载者请注明出于HR实名俱乐部。组稿编辑：HR实名俱乐部编辑部原文作者：梁淑巍1DHL公司简介DHL公司是世界物流行业的领导者——德国邮政敦豪的一部分，旗下包含四个集团：快递业务

2、，全球货运和运输业务，供应链业务，邮递业务。DHL业务遍布全球220国家和地区，全球雇员315000多名员工，拥有约250架专用飞机。2013年全球年营收超过300亿美元。DHL于1986年进入中国，与中国对外贸易运输集团总公司各注资一半，成立了合资公司。合资公司总部设在北京，成立20多年来，目前已经拥有73家分支机构，约6000名员工，服务覆盖了全国400多个主要城市。2DHL中国公司架构本文说的DHL公司，特指DHL中国公司，它采用总部、区域和分公司典型三层结构，在北上广，设立北方区、东方区和南方区三个区域中心。3DHL中国人力资源架构在人力资源方面，DHL也

3、采用总部、区域、分公司的三层管理结构。根据分公司上一年的营业收入，将公司规模分为5个类型：超大型公司，大型公司，中型公司，小型公司，mini公司。根据营业收入，DHL在人力资源配置方面严格控制，Mini与小型公司只设置1名人力资源专员，中型公司设有1名人力资源经理，大型公司增设1名人力资源专员，超大型公司设有2名人力资源专员；分公司人力资源负责人直接向分公司总经理汇报，间接向区域人力资源经理汇报。4DHL公司人力资源问题诊断DHL由于组织机构庞大，地域跨度大，分布不集中，各分支机构在人力资源上职能相似，存在很多问题。（其实这些问题可能是很多大型公司都存在的共性问题

4、）1、各分支机构相对独立，不利于总部政策的贯彻和执行。2、各分支机构人力资源职责重复，不利于资源的有效利用。3、各分支机构人力资源人员的素质不同，尤其在小公司以行政事务为主，专业水平不高。4、人力资源在公司作为后勤支持管理部门，极少参与战略决策。5、各分支机构信息处理分散，在集团内部无法实现资源共享。6、总部对分支机构人力资源无法实时控制，监管滞后。7、各分支机构服务水平参差不齐，不利于该公司的品牌建设。8、人工成本居高不下。小结，DHL目前的人力资源80%工作集中于人事服务上，只有5%进行战略性人力资源规划活动，15%工作用于客户服务或内部咨询，目前人力资源活动

5、仍以人事方面的事件处理为主导。5人力资源转型的必要性从企业战略来看，在DHL合资公司成立20周年之后，提出“优先中国”战略，意图进一步扩大在华网络，但每构建一个分公司，都要建立相应的人力资源职能，不断的建立分公司，人力资源不断增加，导致了成本居高不下，众多的分公司也使总部感觉到难于控制。在这种情况下，DHL公司急需寻求一种新的管理模式，以适应公司未来业务的发展，即持续不断提供支持，同样的流程，同样的标准，从业务中剥离，建立新业务时不必考虑人力资源部的低成本管理模式，而这正是人力资源转型必须充分考虑的。再看一份麦肯锡对于DHL目前人力资源状况的分析报告。麦肯锡的结论

6、是，在特性方面，目前DHL的人力资源积极但是只是作出响应，但不具备前瞻性的学习和发展；更注重操作性，策略性和技术专业化，缺乏战略性的横向思考和对外部市场以及专业技能之外的拓宽；能够支持组织的理念，但不能与业务形成战略合作关系。而在技能方面，能够聚焦人力资源的相关技能，及培训与发展的可变性，关注于政策、流程和服从，还应加强领导力、突破性思考，沟通能力以及对管理策略的理解和执行；从目前处理行政事务的管理者到具有丰富专业知识，善于用多种工具和手段解决问题，企业战略思想的合作伙伴，存在一定的差距。因而，麦肯锡建议DHL以人力资源共享服务中心为重点建设的三支柱转型，来支持人

7、力资源的发展以满足组织的需要。6人力资源转型目标针对人力资源现状以及麦肯锡给予的建议，DHL公司确定成立人力资源转型目标，主要体现三个方面：1、更加关注客户需求；2、执行合理的人力资源战略规划；3、在保证人事服务无差错前提下，减少人事服务工作量和人员投入；具体描述：1、人事服务工作约占20%，在原80%的基础上大大缩减；2、战略性人力资源，划占20%,由之前的5%进行了大幅提升；3、剩余60%全部服务于内部客户或内部咨询。7人力资源转型前准备第一部分，人力资源信息化在薪资福利方面，DHL公司使用了人力资源信息系统HRIS。该系统用于员工工资计算、发放，包括考勤、激

8、励奖金；数