飞利浦公司的研发战略管理

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1、飞利浦的研发战略管理   飞利浦的“TOP计划”还在延续，这项原本旨在“形象整合，降低成本，共享服务”的计划，波及面正在不断扩张。    对比2003年7月，“TOP计划”的几个关键词——IT、HR、财务、采购和综合管理部门纷纷抛出“整合外包”和“共享服务”的战略。相形之下，它的技术研发部门选择了“低调”和“另类”的变革模式，但却更复杂、更透彻。2005年8月，飞利浦东亚首席技术官范彦柏首次解密 了变革中的“技术三重门”。     搬迁新址   “我工作中最重要的一项职责就是选址，”范彦柏坦言，“TO

2、P计划实施后，我们将更多的基础研究搬到了中国。”    事实上，范彦柏所言有着深厚的历史背景。飞利浦的研发部门属于复杂的“矩阵式”结构，从研发类型的纵线条看，一块属于带有长期性质的基础研究；一块属于业务单元性质的研究；还有一块属于直接的产品开发。而基础研究部分又有“1／3”和“2／3”之说，即自主选题占1／3，另2／3属于集团应用层面。    从分布地区的横线条看，基础研究全球又分三块，欧洲、北美和中国，其中中国主要负责光存储、通讯和数字电视。三地基础研究构成一个虚拟的技术团体，除此之外，每个地区的基

3、础研究又与当地的企业有一系列的合作开发。而产品开发层面，部分由于历史原因放在荷兰研究的项目外，多数电子数码类生命周期短的产品随着市场走。市场在哪里，研发、采购和生产就搬到哪里，以避免生命周期缩短下的利润率下降。    2003年8月，“TOP计划”实施以来，飞利浦研究体系的组织结构发生了一系列的调整。基础研究层面，2000年上海成立的东亚实验室，以光存储、无线通讯和数字电视研究为主，与欧洲、北美和上海“三足鼎立”局面。范彦柏介绍，“东亚实验室原来是在台北实验室的基础上发展起来的，但现在台北实验室的基础

4、研究已经关闭，原先计划的新加坡方面的基础研究也没有开展，甚至为此得罪了新加坡方面。现在的格局是基础研究会逐步都放到中国。”    而在各事业部层面，飞利浦研发原来在中国的最大缺陷是“各自为政”，照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信显示系统等13个研发中心散乱分布于中国各地。2003年底开始，借着“TOP”的整合之风，飞利浦对这些研发中心进行了一系列调整，部分研究收归东亚研究室，同时另成立了一系列合资或独资的公司。2003年12月柯慈雷访华，宣布成立的吉林飞利浦半导体有限公司；2004年5月与东软集

5、团合资成立的东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司；2004年11月4日上海宣布成立飞利浦上海消费半导体创新中心和国际微电子研究中心。    而以中国为“聚点”飞利浦亚洲区的研发分工也有了相应的调整。上海的研发是横跨各个产品部门，属于集团（全球）层面，聚焦于在照明、制造技术、消费电子、半导体和医疗系统领域的基础研究和产品开发，以及合作建立中国标准等。    班加罗尔聚焦于软件，新加坡侧重于互联星空项目，上述的布局正符合范彦柏的意图，基础研究的转化期较长，因而布局没有很多的限制，着重看长期的市场潜力，同时人

6、力成本要有优势。而产品开发，主要是靠近市场，同时随着生产基地走。范彦柏表示，这类研发，最初放在南欧，然后是新加坡，然后是韩国，现在是中国，将来会考虑从中国搬到成本更低的地方。    主角转换    2005年7月18日，飞利浦公布的2005年二季度财报显示，医疗系统单元销售收入实现了6％的增长（排除汇率影响），而与此对比的是该季度飞利浦的整体销售收入下降了1％，半导体部分下降了6％。医疗单元增长率排名整个集团的第一。    范彦柏透露了“TOP计划”以来技术重心的第二个转变，“医疗系统可以说是我们所有

7、业务中利润率最高的，而且这一市场还有潜力。”他所说的潜力，事实上是指中低端的医疗系统市场。飞利浦虽然很早介入这一市场，但其定位高端不仅遭遇强敌GE，同时也受到消费能力的限制，销售收入增长有限。“医疗系统方面，中国医院方面70％是中低端的。世界其他地方80％也是中端设备，能解决大多数的需要。最重要的是足够好、低成本和可靠。”    2004年5月与东软合资成立的合资公司。正是看中大连东软在国内的中低端医疗设备市场上有相当的优势，产品市场份额很高，而且国内的渠道建设非常完善，飞利浦借助东软的渠道可以畅通地

8、把产品销往中国市场的各个角落。而且借助合资企业生产的中低端产品，飞利浦可以把这些产品销往多个发展中国家。除了医院，飞利浦还打算借中低端的价位和方便的操作，打开家庭消费之门。根据介绍，美国现在就有了非专业的心脏起搏器设备，病人自己在家就可以操作的。范彦柏认为中国和其他发展中国家也有这一块的消费潜力。    除此之外，飞利浦医疗进行了约50亿欧元的系列并购，并购对象包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技医疗解决方案集团等，其直接的收获就是飞利浦医疗系统在