HR如何管理降职员工

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1、HR如何管理降职员工“降职，无论对于员工述是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。它犹如一把双刃剑，如果善厉处理得当，降职将成为企业文化的一个行动导向，对企业的发展相对有利;否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合，采取针对性措施，逐一•解决。降职：原因不同，心态各异员工被降职的原因冇很多，但归结起来大致冇以下几种：一是违反公司规定或犯了垂大错误;二是绩效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。对于违

2、反公司规定或犯了重人错误的员工,按照规定该降职的要降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。对于绩效不佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度问题（比如由本性懒恰或对企业及上级不认可导致的态度消极或不愿付出），也可能是能力问题（比如应急晋升上岗后没有经过必要的培训少试用过程）。对于因不町抗拒的外部原因而降职的员丄，比如机构改革、部门合并等非员工口身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工离职。被降职的员工一般会冇这样三种心态：一是觉得很没面子，同事I侨前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理

3、由归因于外;三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心。对持第二种心态的员T,要给以明确的批评与教冇，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视具行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有所认知与进步的,可与第一•种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。対有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，対他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其

4、一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良好的效果。笔者在咨询过程中就遇到了这样一个案例，一个IT企业的经理历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为企业的优秀人才，其成长过程将在后而展开。分析个性特征，去留口有应对在降职员工的管理方而，対有潜力而绩效表现一时欠佳的降职员工，应该対其进行适当培养,发掘其潜在能力;而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其口动离职。下面根据GFT理论把员工分为不同类型，针对不同类型的员工分别采取不同管理的策略。降职员工的特点与对策所谓GF

5、T理论，即个性风格图理论（GraphforTalent）,它从人的思维模式入手，寻求由于人们思维模式的差异，而产生的行为及行为结果的差异。这套理论把人分为A、B、C、D、X、Y六大类，共12种类型。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，冇些类型，比如Y2、B2、C2等市于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中也较少见，故不做介绍。A1型（孙悟空型）：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般没问题。不能达成绩效的原因,往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是

6、他们的弱项，往往得不到人家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整Z后，计其明确组织日标，给其独立的平台和白我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。A2型（孙中山型）：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，口圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥,由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。B1型（项羽型）：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效

7、不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。Y1型（刘备型）：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会対口己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采収逃避、口欺欺人的态度，导致绩效不住。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。XI型（诸葛亮型）：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备和缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给

8、他们就可以了。X2型（袁绍型）：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效