案例二十七：尼可尔森花落谁家

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1、案例二十七：尼可尔森花落谁家１９７２年５月，库珀产业公司执行副总裁罗伯特·西兹克正在权衡为实现公司的多角化计划而选中的目标收购对象。其中一家公司名叫尼可尔森锉刀公司。库珀公司早在三年前就和它接洽过，但当时它却回绝了所有的提议。然而现在，尼可尔森却处在收购战中，这为库珀公司赢得对它的控制权提供了机会。一、库珀产业库珀产业成立于１９１９年，当时是生产重型机械的制造商。到５０年代中期，它已经成为生产发动机和用来把石油从管道和油井中压出来的大型压缩机的头号厂商。然而管理问题却是公司十分关注的，因为公司严重依赖于对石油和天然气行业的销售情况，并且重型机械的销售的周期性导致了收益的剧

2、烈波动。尽管公司的长期销售额和增长率都高于平均水平，但是其周期性还是大大减少了其股票在华尔街的收益率。减小收益波动性的最初的努力并未成功。１９５９年到１９６６年之间，库珀收购了（１）一家便携式工业动力工具的供应商，（２）一家生产小型空气压缩机的制造商，（３）一家生产油田开发用的小型泵和压缩机的厂商，和（４）一家为汽车市场提供换胎工具的制造商。这些收购拓展了库珀的市场，但它对一般的经济状况仍旧非常敏感。全面充分地思考公司的收购战略是库珀公司在１９６６年发起的。经过几个月的研究，公司建立了适用于所有收购项目的三个标准。第一，应该是库珀公司能在其中发挥重大作用的行业。这种要求是

3、与公司要在几个业务领域占据领导地位的管理目标相一致的。第二，行业应比较稳定，其产品及其包含多种价格便宜的项目的产品线应有广阔的市场。对产品的这种规定旨在排除任何盈利过分依赖某一单一顾客或每年的几笔大型销售的公司。最后，决定只收购那些在其各自的市场细分中首屈一指的公司。这一新的战略首先运用于１９６７年收购拉夫金尺子公司。它是世界上最大的衡量尺和胶带制造商。库珀收购了一条高质量的生产线，一个遍及全美具有３５０００个小五金零售店的已成形的分销系统，以及在美国、加拿大和墨酉哥的厂房。它还招揽了拉夫金的总经理威廉·莱克特和其销售部副总经理哈尔·斯蒂文斯。这两位都非常熟悉手工工具方面

4、的业务，并已在一起默契合作了许多年。他们的目标是通过收购建立一个手工工具公司，该公司可以通过普通销售和分销系统形成一整套产品线，并可进行联合宣传。要做到这一点，他们需要依靠库珀公司的财务实力。收购拉夫金公司为库珀打下了坚实的基础。之后又有两家公司的加入更加强了这一基础。１９６９年库珀收购了克莱森尼亚格拉公司。这家公司在６０年代早期盈利颇丰。但是１９６３年投资方的公司获得了该公司的实际控制权。由于他们经营管理不善，使这家公司近年来经营惨淡。对一系列产品线落后，财务实力单薄的小公司的收购逐步侵蚀了该公司的整体盈利能力，直至１９６７年的报告中出现了小额亏损。投资者们失去了勇气，

5、纷纷希望退出。而库珀由于渴望将克莱森的知名优质的扳子、钳子和改锥等纳入它的产品线，因此对克莱森很感兴趣。很明显克莱森的一些产品线必须放弃，一些缺乏效率的工厂也必须关闭，但它的扳子、钳子和改锥却是库珀的产品政策的重要组成部分。１９７０年，库珀收购了威勒电器公司，从而在手工工具方面进一步拓展。威勒是工业、电子和消费者市场上首屈一指的焊接工具供应商。它为库珀提供了一条新的高质量的生产线，并且扩大了库珀在英格兰、西德和墨西哥的生产能力。（三项收购的情况参见表：库珀公司近期收购情况总结）库珀的方法在收购第四家手工工具方面的公司——尼可尔森公司时却并不那么成功。尼可尔森是斯兹克和莱克

6、特最早物色的可收购公司之一。但是几次希望能够引起尼可尔森对考虑合并可能性的兴趣的努力均以失败告终。尼可尔森家族自从１８６４年创建这家公司以来就一直控制和经营着它。其董事会主席保罗·尼可尔森对与任何人联手经营都没有丝毫兴趣。二、尼可尔森锉刀公司尼可尔森是一个太具吸引力的接管对象了，以至于它不可能被人长期忽视。近年来它相对较差的销售和盈利业绩、保守的会计和财务政策，尼可尔森家族持有的较低的外发股份额，及管理问题，这些都使尼可尔森公司变得不堪一击。２％的年销售增长率远远低于６％的年工业增长率。边际利润下滑到只有其他手工工具制造商的三分之一。１９７１年，尼可尔森的普通股股票的交易

7、达到了多年来的最低点。成交价大大低于其＄５１．２５的账面价值。投资者对其股票缺乏兴趣，这表现在尼可尔森的市盈率只有１０到１４，而其他手工工具方面领先的公司的股票市价相当于盈余的１４到１７倍。它的股票销售很明显是以其股利发放为基础的。投资人很少期盼从中得到资本升值收益。（尼可尔森公司的经营结果和资产负债参见：尼可尔经营和股东情况表和资产负债表）使尼可尔森具有如此之大的吸引力的原因在于它的基本的竞争实力----一种家族化统治的管理方法没能使其变为现实收益的实力。这家公司是美国国内最大的手工工具制造公司之一，并且是它的两种主要产品领