“绩效”是最有效的管理

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1、:“绩效”是故冇效的管理从华盛顿合作定律谈起“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事ZET,这就是华盛顿合作定律。这个定律告诉我们，人与人的合作，同人力的简单和加比起来，更复杂，更微妙。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1,那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还耍小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动口然事半功倍,相互抵触则一事无成。如何破解“华盛顿合作定律”呢？合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。公司里常会出现一些忌妒他人的成绩和才能，天天设法从事破坏和打压的人。假如公司不将这种人“清除”，久而久Z,公

2、司就只剩下一群互相牵制，毫无生机的“螃蟹寫不懂得绩效管理不是好管理，不知道下属绩效的经理不是好经理。虎彩集团的组织结构可以分成三个管理层次，即：高层（集团以总裁为核心、各了公司或事业部以总经理、总监为核心的管理层），经理及主任是屮层管理，员工是操作层。不同层次的管理者，在组织运行中扮演不同的角色。高层主要是掌握政策、把握方向、构筑远景、策划战略、制定方案、组织执行。也就是说，凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争以及外部协调和长远发展等重人问题，均由高层处理决策。屮层管理者则主要是组织团队成员积极配合、认真履行职责、努力实现组织目标，并及时搜集反馈组织执行过

3、程中所呈现的各种末端信息。操作层则应主动承担实现公司决策以及任务分解的职能。引用一个家喻户晓的寓言：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。起初，庙里只冇一个和尚，这时，不管他愿意与否，不挑水就不行，这叫“形势所逼雹后来又多了一个和尚，第一个和尚想：我为什么耍挑水给他喝？我不占你的便宜，你也別闲着，我们抬水喝好了。再后來乂來了笫三个和尚，这时麻烦也來了，谁也不想自己去挑水,也不愿意两个人去抬水，让另一个人歇着。因此，才有三个和尚没水喝的结果。怎样才能打破“三个和诣没水喝"的困局呢？其实，我们可以有很多解决的办法。第一种解决方法是：分工责任制。即一

4、个挑水、一个砍柴、一个做饭，每人明确责任,同吋又分工合作，这样不仅解决了喝水问题，也建立了新的管理机制。第二种解决方法是：建立激励机制。谁主动承担挑水的任务，就是对庙里做出重大贡献,在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，喝水问题也不再是问题，整个绩效提高了，创造的价值就大了。解决喝水问题，关键在于绩效管理。公司管理实际上是一个“理顺,啲问题，冇些部门的FI标完成率町能是100%,而有些部门的完成率可能是80%,还有一些部门可能只有60%。既然能达到这样一个百分比，就说明整个流程是没有问题的，也就是说既然60%〜80%可以达

5、到，那就一定有办法让60%〜80%上升到80%〜90%。公司的整个运作流程就像一条河，哪个地方窄，就要在哪个地方花大力气去拓宽。而要想知道哪个地方“宽”和“窄”，就需要用绩效来衡量，以保证公司运转顺畅。部门的绩效提高10%,意味着公司的绩效提高5%〜7%。可见，加强对部门绩效的管理对于加强成本管理有多么重要。总经理和经理们非常辛苦地想提高经营业绩的时候，总会碰到这样那样的困扰，其结果是，为了达到预期的目标，必须付出不亚于目标的人力、物力和精力。要实现一种真正的高效率、高质量，只要高层、中层管理者在执行中加强绩效控制,这样公司绩效就不会成为可望而不可及的“

6、海市蜃楼二绩效管理的目的并不是纯粹为了対个人的绩效进行评估而设计的，它更深层的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导全体员工从个人开始，以至部门、公司，共同朝着公司整体战略目标迈进。将绩效考核引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，人们的注意力也被引向工作，人们的行为将为工作本身所驱使，做好工作不仅仅是值得称道的，而且人们会发现把工作做到位,是多么令人欣慰，此时，公司绩效在执行中便真正发挥了控制作用。以绩效为导向一-个管理者若想继续往前发展，就必须为这项事业尽心尽力，尽职尽责地付出所有，只有这样才能获得各方面的支持和认可，才能在有所造诣的前提下领取不断向前

7、发展的许nJ证。如果每一名中层管理者都能够种好自己的“一亩三分地”，那么这个公司的收成肯定是不会太差的。不过，中层管理者仅仅满足于种好自己的“一亩三分地”，只能是做好了自己的工作，而不是优秀的管理者。公司发展需要不同层次的管理者勤奋耕耘、精心呵护。那种“你叫我干什么，我就干什么，反正出了错，责任不在我”的工作态度，表面看起来似乎很听老板的话，也很尊垂老板，实际上缺乏与企业风雨同舟的信念。作为一个合格的中层管理者,不仅要种好白己的“一亩三分地”，还要想到金业的全局，这不算越位，如果每个屮层管理者利益为屮心，而较少考虑集团及公司整体利益；不是部门支持流程，而

8、是要求流程围绕部门转；常常是刚愎H用、H以为是，故意设置障碍、越俎代庖；往往是会