[精品]团队管理

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1、团队管理实战论及团队管理，众企业家都有他们各自独到的见解。其中巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。史玉柱的巨人网络于2007年11月初赴美上市，成为国内首家登陆纽交所的网络公司；距此三个多月前，郭广昌旗下内地最人的综合民企复星国际，在香港联交所正式挂牌。史、郭二位，前者是擅长实操、性情偏执独裁、儿经坎坷沉浮的“著名失败者”，后者是深谙资木、理性激悄兼具、走多元化之路的“常胜将军”。如果仅就个人奋斗轨迹将他俩并列比较，不免冇哗众取宠Z嫌。不过真正的价值恐怕在于，多年以来，此二人叱咤于风云多变的商业江湖屮，追随他们的骨T人马，都是一支极

2、貝凝聚力、异常稳定的核心队伍——在巨人，史玉柱负债不能露而时,是他的“四个火枪手”在撑着；在复星，郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。两位明显“道不同”的创业英豪可谓殊途同归。事实上，“分家”对于屮国创业者而言是再正常不过的事，就算是希望集团刘永行、刘永好等四位亲兄弟，最终也在事业做大后分道扬锻，拆分为四个独立集团。对于史、郭这样罕见的个案，难道会仅仅是“幸运”的结果？这是值得探询的。在木文中，我们将着重呈现和分析两位企业家如何管理团队，如何通过“理才”生财來成就一番商界霸业，以此给人们带來一些启示。“长官”史玉柱外界常常用“沉浮”、“动

3、荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”I•分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理冇一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下Z吋，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏

4、了数年而后东山再起？从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，儿乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个鬼才身边？作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖來的笫一•批网游骨干2—，对此他的看法是：“公司各方而都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，人家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。”巨人人厦失败后，对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，

5、步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿著征途两年多的发展轨迹。脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生年祸。据知情人士透露，当吋史玉柱止在兰州开会,摺下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此史玉柱对车要求很高，“处SUV为主，另外加了一•条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。史没有在陈

6、国去世后重新接管脑口金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉柱说，“跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理述需耍史玉柱提供思想和方法。早期，珠海巨人的时候，史土柱实行的是军事化管理，示来他渐渐明白：“人多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役吋，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加

7、班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“蝕终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只冇一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。不过,如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂具它。并且，老板做错了也会自我检讨。”他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力和対更有保障。对于一个商业模式定型、管理到

8、位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重耍。从这个方而来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一•种表现形式就是独裁