[精品]个案分析思科

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1、個案分析：思科科技業風光不再，使得很多以高度成長來設定經營模式的公司發生嚴重問題。當然，其中不少公司的成立基礎並不穩固，因此在科技熱潮消散之前就已解體。然而，那些曾推出符合實際需求的產品、並崛起擴張的公司如何迎向未來，則有賴於領導階層面對衝擊的調適功力。思科推動轉型因科技熱潮瓦解而在股市中遭受重擊的眾多業者中，以思科的跌幅最劇也最受矚目。思科在2000年的全盛時期，這家路由器與交換機製造商曾短暫地成爲全球市値最大的公司：總市値超過5310億美元，高於奇異（營收達到思科公司的六倍）。到了2001年年中，思科公司從82美元的高點下滑至大約20美元

2、，最後在2002年10月跌到8美元左右的谷底。事實上，思科公司的營收在2000年到2001年之間出現成長，從大約189億美元上揚至223億美元，但在接下來的兩年之中，營收再度回跌至190億美元左右。但金融市場仍期望思科再創成長佳績，因此看到執行長約翰•錢伯斯似乎對白身的問題毫無所覺，華爾街人士很難忘記過去的幻滅經驗。毫無疑問的是，約翰•錢伯斯手中有個尙待解決的難題。經營模式之第一要素中出現的證據最爲明顯。占該公司銷售額一大部分的電信產業，因爲產能過剩而搖搖欲墜。需求隨著電信產業發生結構改變而消失無蹤，思科公司的獲利也跟著一落千丈。黯淡的前景可

3、能足以讓若干驚慌失措的企業領導者重新打造經營模式。的確，這似乎正是投資人與財經媒體所期望看到的；當錢伯斯表示思科公司將會安然度過他口中所謂的「百年來最大風暴時」，媒體與大眾都嗤之以鼻。但錢伯斯已經審慎檢視過白己的經管模式。儘管他承認思科公司受創，但他有充分理由來維持他那聞名遐邇的樂觀態度。經營模式維持不變思科的經營模式長久以來一直備受推崇。外部環境、內部活動（尤其是它的策略）與財務目標之間的連結，過去讓該公司的表現出類拔萃。該公司的產品貼合市場需求，瞄準了呈現爆炸性成長的市場領域，而且儘管價格低廉，但卻能賺取誘人的利潤。思科公司透過一項極度依

4、賴轉包(subcontract)的策略來趕上需求，而且極低的資本密集度再加上相當不錯的利潤，就等於極高的報酬率以及極大的現金產生能力。炙熱的營收成長讓思科公司享有三位數的極高本益比(priceearningratio，一家公司的股價除以每股盈餘)，而且思科公司運用其市値當作資金，來購倂其他公司並取得它們的新技術，該公司隨時都儲備著如洪水般湧入的鉅額現金。自從那刻起，到底發生了什麼改變?在他的根本原因分析中>錢伯斯推斷電信業務不會永遠消失；它只是出現萎縮。就規範管理與競爭方面而言，也並未出現警訊，而且思科公司的技術仍然十分先進。因此對思科公司而

5、言，這只不過是一個相當棘手的景氣循環低潮。此時財務目標顯然岌岌可危：獲利大幅下滑，而且2001年還出現超過10億美元的虧損，但是思科公司的現金部位高，讓錢伯斯得以大膽而精明地打消25億美元的庫存價値，而且並未造成嚴重的損害。隨著他一再地重新檢視目標'他發現了在低營收水準中改善獲利的方法'以及當經濟景氣回升時爲達成更高目標做好準備的方法。答案在於改善成本效益(costperformance)與生產力。改善獲利渡過景氣循環爲了調整內部活動因應現實，錢伯斯裁撤將近兩萬名員工，业且削減了供應商與分銷商(reseller)的家數。他將龐大的產品擴增合理

6、化，產品線從50項縮減爲40項，並且砍掉產品線中的數百款產品。爲了降低成本，交換機與路由器都重行設計，使用較少的零件，其中包括不同產品線與款式可以通用的各式零件。思科公司在經濟景氣時期購倂了數百家公司；錢伯斯進行組織重整，以便整合眾多只消化到一半的已購倂公司。最後，他將硏發部門整倂起來(硏發活動原本主要由各個生產線各白爲政)，並且讓硏發部門再度專注於內部硏發並推出更多新產品，而不是依靠購倂來取得新技術。此時錢伯斯也檢視了策略要素。他認爲白己可以在別的市場區隔中運用思科的經營模式，尤其是針對既有競爭對手已瀕臨破產的市場區隔。錢伯斯列出數個具有高

7、度潛力的市場之後，不僅對路由器與交換機的新市場一例如纜線通訊產業(cableindustry)—發動攻擊，也開始將思科的產品提供擴增至消費性產品。與EMC執行長杜奇不同的是，錢伯斯不必重整自己的公司，改變自己的基本產品組合，或是重新設計自己因應市場的整體方法。到了2003年，援用原先經營模式的思科公司，在它稱之爲「先進科技」(AdvancedTechnology)市場的六個全新產品領域中都有所斬獲：光學、網路安全、網路電話(IPtelephony)、無線區域網路(wirelessLAN)、儲存網路(storagenetworking)以及家庭

8、網路。錢伯斯曾經表示，其中任一個領域都具有「最終爲思科公司創造10億美元營收機會的潛力」。不論思科公司對這些領域投注的資金多寡，正是因爲錢伯斯在遭受災難重擊時做出正