工作分析培训(岗位职责说明书)

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1、工作分析培训培训的主要内容为什么要做工作分析什么是工作分析工作分析的过程和方法《职位说明书》的撰写（示例）公司员工定员管理1.为什么要做工作分析？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑思考：？管理者经常遇到的困惑？思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？管理者经常遇到的

2、困惑？思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：我们应该做工作分析2.什么是工作分析人力资源管理建

3、设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升部门主管（直线管理者）：——是一般人力资源管理者——是HRM实践活动的主要承担者.人力资源部职能管理者：——是专业人力资源

4、管理者——是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.部门主管、人力资源部门的相互关系——人力资源部需要部门主管提供信息,给予更多的支持;——部门主管要求人力资源部在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨询的作用。部门主管与人力资源部的相互作用：什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是通过对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之，就是确定该项工

5、作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的直接结果是职位说明书。工作分析基本术语任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。工作分析要解决以下6个重要问题：——员工完成什么样的体力和脑力活动？——为什么要完成此项工作？——工作将在哪里完成？——工作将在什么时候完成？——员工如何完成此项工作？——完成此项工作需要哪些条件？图解工作分析内容怎么做？

6、做什么？谁来做？工作分析什么条件？目标规划基本职责任职资格任务内容工作权限知识技能工作环境软件条件硬件设施工作流程工作方法策略计划工作分析是什么？总而言之：一个了解任职者应该做什么工作和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程工作分析的目的与作用？确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供

7、薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能让员工了解工作性质，明确职责和权利工作分析获得信息之运用工作分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色（示例）分析人员应和任职者共同参与，双方同意（示例）工作分析内容应避免任何歧视性条款一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估!工作分析绝对不是：3.工作分析的过程和方法工作分析及撰写职位说明书的原则：客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官

8、话套话；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。1、收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、工作流程图及现有的职位说明书。组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。流程图可以说明现有的工作流