跳出人力资源“圈子”看人力资源

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1、跳出人力资源“圈子”看人力资源人力资源部不一定非得是个强势部门，但一定要比公司成长的更快，HR需要站得髙看得远。2007年张蓉刚刚加盟住友制药那年，公司的研发人员只有个位数，而到了今年，这一数字翻了好多倍。“我加盟住友制药4年多了，从头组建了人力资源部。”事实上，张蓉从事人力资源工作纯属“半路出家"，做销售出身的她，一个很偶然的机会跨入人力资源领域。有着多年销售经验的张蓉比“科班”出身的HR有着更多对HR独到和粕辟的见解。1993年，口本经济发展迅猛，企业也如高速飞驰的列车般急速扩张，彼时H本各大企业都在四处招兵买马。毕业于FI本横滨国立人学国际经济专

2、业的张蓉，顺利地在东京找到了一份不错的工作，在一家名为AURORA的顶级服饰品牌代理公司的海外事业部从事亚洲市场开拓工作，那时公司刚刚开始拓展中国和东南亚市场。作为一名外国人，张蓉很幸运地成为AURORA公司第一位中国员工，而最让她感到幸运的是，口己初入职场就分到海外事业部做本部长助理。凭借自己对1_1、英、中文三门语言的精通，她在这家口木木土公司扎扎实实学习和实践了两年多的海外拓展业务。此后数年间，张蓉又分别在美资和日资企业任职，经历了多年的市场和销售类岗位工作，直到2002年富士胶片（中国）组建北京公司，张蓉踏入HR之河，畅游至今。人力资源管理的变

3、革与创新《首席人才官》：你怎么看医药行业的人才供给状况？张蓉：中国医药行业市场很大，跨国公司不断把国际上成熟的约品引入中国，对人才的需求也愈发急迫。尽管事实上，高端人才并没有多少量的增加，企业的发展速度超过了人才口身的发展速度，需求大于供给。近几年研发人才缺口大，薪酬水平普遍领涨于更他专业，招聘数量每年都在迅猛增长。《首席人才官》：人才在近两年!11现的个性化需求是什么？张蓉：从人才流动角度看，医药是个比较特殊的行业，所谓的人才竞争也遵循着一定的“潜规则"外企有外企的圈子，民企有民企的圈子，国企也有口己的人才圈子，不同性质企业的人才交集不太多，尤其是中

4、层以下。至今，这种人才流动的规律也很少被打破，基木上人才在各自的圈内流动。跨国药企屈指可数，而且每个公司都有白己的体系制度，在人才竞争还不那么激烈的时期，各企业还可以固步白封，供求关系那个时期是“企业在选人才然而近些年来，随着各外资药企之间的人才流动增加，企业间的管理慢慢呈现着更多的趋同性。原來各H固有的制度开始呈现出更多的市场化和人性化趋势。为了更好地保有核心人才，每家企业都会尽可能为人才提供满意的硕件与软件条件。现如今已经是人才在挑选企业的供方市场时代了。这种变化近年來愈发明显，它督促每一家企业，都不断努力调整和改善，使口己的管理更加人性化和市场化

5、，并且都力争领先于市场和富有独特个性，以吸引更多优秀的人才为企业效力。《首席人才官》：作为这个“圈子：里的一分子，你们如何应对这样一些趋势呢？张蓉：除各业务部门积极应对之外，人力资源部的架构也在为更加适应市场需求而不断调整和升级。2010年以両多是单一模块运作，招聘、薪酬、培训等各口为组。这种内部架构的设置，优势在于可以深挖专业模块业务，而缺点则是各模块间缺少必然的衔接与沟通，属于较为传统和简单的人力资源管理模式。201()年我们开始人力资源管理变革，向矩阵式过渡，在各模块小组Z上设立一个统括中心，用于统括全局，承担分模块无法完成的复合型制度建设、项冃

6、运作、全国业务管理及危机管理。《首席人才官》：这种人力资源方而的创新在日企似乎很少见。张蓉：住友是一家很开明的日资药企，虽然是日资，但在管理上廨采众长，国际化水平较高。虽然在企业规模上还赶不上TOP10,我们目前还属于“中坚力量，，，然而如果从“成就个人价值”这一角度来看，这样的中型公司富有创新空间，能够吸取欧美和日企的不同优点，能够充分提供个人能量的发挥空间，真止实现企业与个人的共同成长。《首席人才官》：吸取了欧美和日企的人力资源管理粕华。张蓉：可以这样讲。“参谋”与“润滑剂”《首席人才官》：统括中心是在怎样的背景下成立的？张蓉：随着公司的不断扩张，

7、对应内部客户的业务量剧增，HR业务的复杂性也不断上升，既有的制度需要不断修订，新制度需要及时并且富有预见性地推出，新的问题也层出不穷，可以说是业务的扩人推动了人力资源部的高速发展。《首席人才官》：人力资源的地位也得到了提升？张蓉：是的。我时常困惑于同行们的一个问题：“HR想在公司做一件事，却总得不到业务部门的支持，为此很苦恼，感觉没有成就感。”我个人认为这与人力资源部的自身定位有直接关系。HR首先要明晰白身存在的价值。当然这和HR负责人的性格相关，比如有的HR比较强势，但更多的则在于对人力资源管理的认知。住友也一样，我刚加盟吋，公司正处在起E前夕，各部

8、门业务变化迅速，授权也很充分，对人力资源方而的需求都是刚性的。我们一直坚持顺应时代的需求组织与