案例19分销渠道案

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1、案例19分销渠道案例主讲：李科娟一、结合相关知识点1、影响分销渠道决策的因素主要有：产品特征、企业特征、市场状况和环境状况。2、企业在进行渠道设计决策时，需要解决下面几个问题：确定分销渠道目标；确定渠道中的中间商类型；确定中间商数目；确定每个渠道成员的责任和义务。3、进行渠道管理需要做的工作包括：选择具体的渠道成员；激励渠道成员；评价渠道成员；调整分销渠道；管理渠道冲突。二、案例分析——白猫集团的深度分销以名闻中外的“白猫”品牌命名的上海白猫（集团）有限公司，其前身创立于1948年。1958年开始开发研制合成洗涤剂产品，1959年生产出中国第一包合成洗涤剂——“工农牌合成洗衣粉”，开创

2、了我国合成洗涤剂工业先河。白猫集团在上海、重庆市、重庆万州区、辽宁抚顺市建有4个主要生产基地，在全国设立了28个省级销售分公司，拥有国家级企业技术开发中心“白猫技术中心”。20世纪末21世纪初的四五年，排在全国第一位的品牌一直是“白猫”。上海白猫集团是我国目前最大的合成洗涤剂生产企业之一，2002年销售收入18.7亿元，产量34.6吨，合成洗涤剂产品国内市场占有率达10.7%；其中，在洗洁精市场占有率达56%宝洁、联合利华、花王、德国汉高“高强度、高密集、高质量的广告”（一）市场环境——“前有狼后有虎”浙江纳爱斯“雕牌”、山西南风“奇强”“从农村包围城市，定位中低档”上海白猫“实

3、地调查市场的通路、终端运转”↓↑“抢、拼、搏”抢——就是抢市场，份额和时间；拼——就是拼实力，表现在资本、网络、人力等方面；搏——就是搏智力，“靠脑子做市场”，（竞争战略、市场策略等方面）。战略规划：“白猫”要发展，就必须走出去，建立全国性的生产、销售基地。1995年，白猫由原步“产地销”向“销地产”的战略转换，即建立跨地区的生产基地，拓展内地市场。1995年白猫收购重庆五一日化公司大部分股权，组建白猫（重庆）有限公司。1997年收购辽宁省抚顺亚太醇醚有限公司部分股权，组建白猫（辽宁）有限公司。1999年白猫兼并重庆日化总公司，组建白猫（重庆）日化有限公司，实现国有资产跨地区兼并。通过

4、一系列“销地产”的战略实施，形成以“上海为中心”全国多点并进，辐射全中国的生产与市场营销框架（二）搭建深度分销机构——经营分公司以建立企业自己完善的营销网络、大力提高市场占有率，是白猫作为拓展全国市场的主要策略。围绕着“抢、拼、搏”的经营方针和理念，白猫在上海推出了省级分公司模式。以上海为中心，针对“高、中、低”档较全面的状况，白猫决定从中间向两头扩展。建立分公司来进行深度分销来实现公司的两个目的：一方面充分地向农村乡镇市场渗透，进行深度分销，以弥补白猫传统上较为薄弱的市场环节；另一方面：利用各省级分公司所在地的优势，在省辖的主要城市里充分做好自己的品牌。（避免坏呆账，控制扰乱市场的经

5、销商窜货现象）同时，白猫时刻跟紧跨国企业的步伐，弥补自己广告投入不足的特点，针对性地推出抓好“品牌出样率”“专柜率”“产品覆盖率”“市场占有率”四个市场拓展指标的策略，充分发挥白猫产品品种齐全、系列化的整体优势，全面满足消费者的需求。（三）深度分销继续拓展——经营部1998年，华东、华南等地，人们惊奇地发现了，传统的老牌产品—白猫开始在电视上做广告。1998年白猫糟到多方攻击例如：福建——人口少，市场容量不大。福建本地化原因：当地没有大型的洗衣粉基地，没有当地的龙头品牌；福建——白猫是此地的畅销品牌。但品牌老化，加上价格高居不下，很多品牌从低端入手，在福建开始对白猫进行夹击。安徽——全

6、力洗衣粉价格便宜，质量不错，受到当地消费者的欢迎。全力的动货下乡改变了当地的市场销售行为，将经销商上门提货变成坐在经销门面上等货，使经销商大为受用。江西——月月红。配合东南卫视台的广告宣传，低廉的价格使其顺利进入流通渠道。已开始在全国布点的奇强洗衣粉也将其农村运动的火焰蔓延到了福建。市场进入高潮：部分品牌以广告开路，高价、高促销浙江——传化洗衣粉一进福建，就在每一个地方台狂打广告，而一箱传化洗衣粉的促销品不仅有洗洁精等同类产品，还有围裙等一大堆东西。在广告的带动下，传化洗衣粉一上市就出现旺销的局面。接着靠洗衣皂起家的雕牌也介入洗衣粉的销售，丽波洗衣粉、加佳洗衣粉的广告同样铺天盖地。19

7、98年，在广告战、价格战之后，没有一个企业得到收获，且昙花一现的消失于福建市场。其中，福建市场的老大——白猫的销量大幅下降。回顾白猫在洗化市场下降的原因1、老品牌，随着市场价格被消费者接受的过程，使经销商的利润空间逐渐变小。2、外包装：白猫十几年不变。新品牌：绚丽的包装、低廉的价格、不错的质量，让消费者开始离开白猫，接受新品牌。3、新品牌的进入，养成了坐商的习性，竟相上门送货。白猫反击的第一步：1、在华南、华北地区，将白猫洗洁精广告在中央六套频