绩效评估五大陷阱

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1、绩效评估五大陷阱很多高管都认为绩效评佔是个棘手的“差事”，更不愿倾注心血去思考该怎样建立良好完备的评估系统，也就难免要受困于绩效评估的“陷阱”。在美国情景喜剧《欢乐一家亲》(Freisicr)中，男主角的弟弟形容他接下来要血临的任务“困难又乏味”，而很多人却是这么看待组织绩效评估(PerformanceMeasurement)的。以我的经验，对于很多高管来说，绩效评估就算称不上恐怖，也绝对困难十足，所以，他们习惯把这种事交给那些擅长处理数据表的下属去做，而这些人却未必能够胜任绩效评估。结果最后到手的只是一堆乱七八糟的数字比较，不仅体现不出任何对公司绩效的洞

2、察Z见，甚至可能误导高管作出伤害绩效的决策。那么，管理层到底该如何进行有效的绩效评估？他们不仅耍依据今年的预算和前期结果，同时述要以质化和量化的双重标准來决定如何在未來与对手竞争；要摒弄过于简单、易动手脚的指标，采用更为复杂的衡量系数；要让下属时刻保持灵活警惕的头脑，确保今日得出的数据不是来自于对以往模型的总结？？陷阱一自身比较也许你的办公桌上正罗列着一份小山--样高的数据，净是些前期计划、预算与当下业绩的对比，那么恭喜你，你刚刚掉入了绩效评估的陷阱！你只看到了口己，没错，公司业绩良好，甚至超额完成任务，但你注意过竞争对手的情况吗？想知道自己做得多好，最理

3、想的标尺来自于组织外部，应该奖励相对而非绝对绩效表现。对手的绩效数据并非唾手可得，但你可以通过客户略探一二。Enterprise(一家汽车租赁公司)采用公司的服务质量指数来衡量。每家子公司电话冋访随机抽取的顾客样本，询问其是否愿意再次使用Enterprise的产品，指数上升便意味着市场份额的扩大。然后在两周内将数据传回总部，在月财务报告会议上讨论其与各项收益指数的关联，并将其纳入晋升考核范围。另外也可以求助于专业的数据调查机构。2007年，为了掌握公司挖掘与培养经理人的情况，雅芳(Avon)人力资源副总裁马克。艾弗隆(MarcEffron)干脆口己建立了一

4、个专业的人才管理网，进行一些原始的数据研究，为公司提供了一系列相关资源和最佳实行方案。陷阱二只顾回头望几乎每家公司的绩效评估数据都包括今年与往年的对比。小心！这是又一个陷阱！打败过去不是重点，真正有效的绩效评估系统应该告诉你，眼下的决策将如何创造利润，帮助你赢取未来。美国胡曼纳(Humana)健康保险公司发现，仅占10%的重症患者竟消耗了公司80%的保费，于是公司决定激励客户进行早期检查。只要能比竞争对手更早发现客户的潜在病患并及时治疗，就等于抢占了先机。同时，完善的绩效评估还要注意那些口己没有做的事。曾经有一家欧洲投资银行的经理告诉我，他们采取双管齐下的

5、办法评估绩效——既衡量已实行计划的成果，又耍考虑否决掉的决策所带来的影响。他解释说，“如果Z前被我们否决掉的计划被证实的确是个'苦果’，那么这也算是一种成功”。人们倾向于偏好耍做的事情，而对已经决定不予实施的事不闻不问。绩效评估采取这种方式倒不失为一招妙棋，因为一个优乔的管理者不仅懂得该做什么，更擅长判断哪里是禁地，永远不要涉足。陷阱三尽信数字无论业绩表现好坏，似乎只能通过数字体现出來。问题在于，你怎样确定表格中那些密密麻麻的数字全部真实？想想顾客意见调杳：员工递给你一份表格，盯着你把它填完，谁能保证交到主管手里的不是他挑选好的“满意之作”呢？我们以客户净

6、推介值(NetPromoterScore)的应用为例:NPS旨在衡量客户推荐某项产品或服务的可能性，但前提是，客户推荐要成为购买决策的决定性因素。这就意味着，NPS数据的可信度会随着产品所属行业的变化而不一，婴儿食品生产i筍肯定比电力供应商要受益更多。在一些服务性功能导向的行业，如IT、人力资源、法律人士等，数据也具有不易评估性。某人力资源经理要计算一项高管培训计划的投资回报率(R0I),他会先让参与培训者预定一个收益H标，然后估算该培训会生成其屮的多少收益。假设7万美元的预期收益有50%來自于培训成果，也就是35000美元，那么扣除25000美元的培训费

7、用，净回报为1万美元——R0I为40%。但是，怎样精确评估收益与培训的关联性呢？“我学会一种生产计算法，并把它应运到了实际操作屮”，像这样吗？显然不，评估管理培训的收益回报是一个相当复朵的体系，包括预先了解利益相关者需求，确保课程大纲符合你的组织架构及人才管理规划，并在课程结束后至少6个月内考察受训者的绩效变化，等等。英国软饮料巨头Britvic公司对管理层的培训效果考察甚至要持续一年。陷阱四考核指标单一化2004年,壳牌石油(RoyalDutchShell)因为虚报储备金而引发诉讼,损失4.7亿美元。无独有偶，摩根士丹利(MorganStanley)也于

8、同年被披露，在账H清算前夕，为了提升在全球股权资木市场的排名，公司